«Бизнес и люди». Михаил Парнев

18.06.2026

Поделиться

В этом (2026) году на Петербургском международном экономическом форуме работала выездная студия Радио ВЕРА.

Одним из наших гостей там стал Генеральный директор «Государственной транспортной лизинговой компании» Михаил Парнев.

Разговор шел о том, какое место занимают люди в работе крупных компаний, какую ответственность несет руководитель за подчиненных, какие проекты поддержки сотрудников удается реализовывать в «ГТЛК», а также о том, как вера в Бога помогает принимать решения и проходить встречающиеся испытания.

Ведущий: Константин Мацан

Константин Мацан 
— Это программа «Вера и дело» на Радио ВЕРА в студии Радиостанции ВЕРА на Петербургском международном экономическом форуме. У микрофона Константин Мацан, а наш собеседник — Михаил Львович Па́рнев, генеральный директор Государственной транспортной лизинговой компании (ГТЛК). Здравствуйте.

Михаил Парнев
— Добрый день, Константин.

Константин Мацан
— В центре нашего внимания на форуме, в центре внимания тех тем, которые мы на радиостанции обсуждаем, — встреча бизнеса и этики, предпринимательской деятельности и тех нравственных вызовов, которые стоят перед всяким предпринимателем, руководителем, перед человеком, принимающим большие решения. Первый вопрос такой: ваш бизнес, то дело, которым вы руководите — в каких лучших практиках проявляется его социальная ответственность? Чем бы вы могли поделиться как примером удачной реализации социальной ответственности бизнеса?

Михаил Парнев
— Спасибо, Константин, за вопрос. На самом деле социальная ответственность государственной компании не всегда соотносится с ролью и задачей этой компании. Мы — федеральный институт развития, и это накладывает на нас особую ответственность. Мы работаем в сфере транспорта, промышленности, финансов, больших инфраструктурных проектов, участвуем в развитии страны, но при этом важно и человеческое измерение. Очень часто за большими проектами и цифрами теряются люди, которые всегда стоят в конце, но при этом всё это делают, и очень легко в госкомпании свалиться в позицию формального управления, больше смотреть на правила, чем на людей. Для меня социальная ответственность — это не только благотворительные проекты, не только то, что можно описать в отчёте, но это прежде всего видеть всегда человека, который стоит во главе, а дальше, опираясь на это, управлять компанией. Я руковожу компанией меньше года, у нас есть небольшая практика, которая уже сформировалась, и я хотел бы поделиться тем, что это, как и всё по воле Господа, вольно происходит. У меня появилось внутреннее ощущение, что необходимо создать внутри компании среду, где люди не просто объединяются офисным пространством, но у них появляются некие общие ценности. Мы начали с того, что в этом году ГТЛК поддержала миссию принесения Благодатного огня из Иерусалима в Москву. Для меня было большой честью принять в этом участие, доставить частицу святыни в Россию, во все храмы православные. В этом году как-то особенно все ждали схождения огня. Было ощущение, что, может быть, почему-то он не сойдёт.

Константин Мацан — Каждый год такое ощущение и каждый год сходит.

Михаил Парнев — Да. Хотя один год не сходил, когда не пустили арабскую молодёжь, это было. Но сейчас, в период проведения СВО, тяжёлых испытаний, в том числе экономических, некий символизм всех окружал, и все думали, что если не сойдет, значит, всё, конец света близок. Сошёл. Все выдохнули. Как сказал в Донском монастыре один монах: «Ну, слава Богу, Господь нам дал ещё один год, до следующей Пасхи». Поэтому мы с этого начали, я принёс это в компанию. Потом, мы на Светлой седмице мы провели очень тёплый праздник. В пятницу, договорившись о встрече в храме Благовещения Пресвятой Богородицы в Петровском парке, туда пришло порядка ста сотрудников. Кто захотел, пошёл на службу, на литургию, люди причастились. И мы сделали процедуру раздачи Благодатного огня: принесли лампаду, зажгли от неё свечи и каждый из сотрудников, кто хотел принести домой и кто хотел опалить свечи, опалил их, а кто-то взял лампаду горящую и отвёз домой. И я видел лица, которые стали чуть-чуть меняться. Потом мы спустились в уличную беседку, провели конкурс куличей. Сотрудники сами испекли, принесли, выбрали лучший кулич голосованием, попили чай, съели тут же все куличи. Это был некий абсолютно нестандартный и необычный кейс, которого никогда в компании не было. И главное, никто не мог представить, что в государственной компании так можно жить. А чуть позже мы организовали выезд сотрудников в Троице-Сергиеву Лавру, туда поехало восемьдесят человек. Для меня это неожиданно, потому что эта процедура без принуждения. Я могу единственное, что сделать — это своим примером, своей жизнью показывать, что для меня важно, где я себя вижу. Я всем говорю: «Мы все прихожане, мы все рабы Божьи, все одинаковые. Есть священник, есть служба, все одинаково стоят. Хочешь молиться — молись, не хочешь — не молись, это личный выбор». Здесь для меня, как для руководителя очень важно никогда не понукать, давать ту свободу, которую Господь дал каждому человеку. Создав человека по Своему образу и подобию, Он дал ту свободу, которая оказывалась даже иногда выше Его воли, настолько Господь любит Своих людей. А если ты воцерковлён, ты относишься к сотрудникам как к людям прежде всего. Главная задача — создать некую теплоту и общность внутри компании. Мы создали семейную тему, проводим праздники для детей, то есть присутствует не только духовная часть, но и условия для того, чтобы дети могли прийти на работу, увидеть, чем занимаются родители, чтобы они гордились своими родителями, потому что вот такая у них мама, такой папа. И сотрудники уже спрашивают, когда в следующий раз будет такое мероприятие. С определённой периодичностью мы придумываем какие-то активности, чтобы появилась теплота. Самое главное, чтобы в компании появилась тёплая атмосфера, уйти от казенщины. И в этом я, как руководитель, вижу очень большую задачу, потому что люди с удовольствием после этого идут в офис. Мы на работе проводим чаще всего больше времени, чем дома, и когда люди идут с удовольствием, когда у них есть такая теплота, что не только работа зовёт, но ещё и теплые отношения внутри коллектива, то в конце концов это отражается и на работе, улучшает атмосферу, улучшает производительность труда и отдачу от коллектива. Я считаю, что этой практикой надо делиться. Это такое мягкое в какой-то степени миссионерство, но оно, на мой взгляд, сегодня отсутствует во многих компаниях. А вот эта теплота, при том что люди проводят так много времени на работе, явно востребована, мы это видим, и я считаю, что эти практики надо продвигать.

Константин Мацан
— Меня очень зацепило то, что в самом начале вы сказали про особую трудность, связанную с тем, что вы руководите государственной компанией. Я, честно говоря, сколько с людьми на форуме общался, впервые эту мысль слышу, что велико искушение всё чуть больше заформализовать, потому что частный бизнес, может быть, в пространстве большего риска и стремится всё делать хорошо, чтобы люди были довольны, чтобы работали, а в госкомпаниях чувствуешь себя чуть более уверенным, чуть меньше рисков, хотя они, безусловно, всегда есть. Но это очень важная мысль, что есть дополнительная задача для руководителей госкомпаний — не расслабиться. Правильно я вас понимаю?

Михаил Парнев
— Абсолютно правильно. В госкомпаниях, так как ты работаешь на государство, с государственными институтами и федеральными органами власти, ты вынужден работать в рамках формального оформления документов. Поэтому обычно там достаточно большой срез сотрудников — это бывшие чиновники (у меня самого 20-летний стаж чиновника), и в этом случае очень легко свалиться в ту парадигму, как работают чиновники. А православие помогает не свалиться. Если мы православные и знаем две основные заповеди: «Бог есть любовь» как основная заповедь и «Возлюби ближнего твоего, как самого себя», ты идешь с этой заповедью, понимая, что перед тобой люди, которых ты должен возлюбить по заповеди Христовой, то есть возлюбить своих сотрудников. Ты должен это сделать, если ты христианин, но сложно всегда. Я как-то на исповеди сказал батюшке: «Мне тяжело: я должен наказывать, должен воспитывать, а кого-то и увольнять. При этом я не понимаю, в чём мне каяться, потому что это же моя работа». А он сказал мне: «А не надо — это же твой крест, вот и тащи».

Константин Мацан — «На крест не просятся, с креста не сходят, с него снимают».

Михаил Парнев
— Да. И батюшка ещё сказал тогда: «Единственное, чего не делай — не переходи личные границы человека, и тогда всё будет в порядке. Относись к тому, что делаешь, не обижая. Вот будешь обижать — будешь каяться, будет больно; не будешь обижать — значит ты несёшь, чего ты ноешь». Православие сильно помогает мне в этой части.

Константин Мацан
— Отчасти вы начали на мой следующий вопрос отвечать: нравственные и этические вызовы, перед которыми оказывается любой предприниматель или просто руководитель, в чём они для вас и какие ответы на эти вызовы вы для себя находите?

Михаил Парнев
— Да, я начал уже чуть-чуть говорить об этом. Главный нравственный вызов для руководителя — не забыть, что власть и ответственность даны Богом, во-первых; и во-вторых, что они даны не для самоутверждения, а для служения. Это твоё служение, тебе его дали, и чем выше человек занимает должность, тем, с одной стороны, больше искушение, а с другой стороны, возможность влиять на судьбы людей: ты можешь кого-то сломать, кого-то разрушить. И здесь возникает вопрос: как ты за это с себя спрашиваешь? Когда-то, побывав в одном из больших монастырей на заре моего воцерковления, мне монахи сказали: «Знаешь, мы на переднем краю борьбы между Богом и сатаной». Я не понял этого тогда. Но чем дальше шло время, чем больше я видел, какие там искушения, я стал понимать, что это такое. У руководителя, когда ты начинаешь понимать, что от тебя зависят судьбы людей, тебя начинает искушать сильно, и задача — устоять и не поддаться, не стать жёстким, не потерять любовь к людям, не потерять человеческое отношение. Каждый день приходится принимать решения: кадровые, финансовые, организационные, непростые они бывают. У людей взяты кредиты, ипотеки, потеря места может означать для них лишение каких-то статусов. Поэтому всегда есть соблазн посмотреть на результаты, на показатели: быстрее, выше, сильнее, не достигаешь — сходи с дистанции. Но я понимаю, что нельзя начать относиться к человеку как к инструменту, просто как к штатной единице, к роботу, когда интересы дела, и всё. Здесь очень важно прежде всего спрашивать себя: всё ли ты правильно сделал? Насколько справедливо ты оценил, со всех ли сторон? Понятно, что решения по людям всегда проходят по живому, и нельзя сваливаться в позицию добренького. Добреньким и удобненьким нельзя быть руководителю, потому что можно впасть в другую крайность, в прелесть: я всех беру, всех люблю. Тогда ты тоже не до конца понимаешь свой крест. Крест не в том, чтобы быть добреньким, крест в том, чтобы быть реально добрым, реально видеть, воспитывать, наказывать. Господь нас любит и поэтому наказывает, и руководитель должен быть таким же: наказывать, только с любовью. Тогда и людьми это воспринимается совсем по-другому. Второй момент, который очень важен, — это доверие. Сегодня доверие становится редким ресурсом и в обществе, и в экономике, и в управлении: насколько ты готов доверять своим сотрудникам, насколько они тебе доверяют. Это ресурс, который легко разрушается и с моей стороны, и с их стороны, поэтому важно говорить правду. Если ты говоришь, что для тебя какие-то ценности важны, ты реально их придерживаешься и показываешь, что твои слова с делом не расходятся. Третий вызов связан с технологиями, скоростью, искусственным интеллектом, цифровизацией, автоматизацией — всё это важно для развития, но технологии должны усиливать человека, а не подменять его. В этом случае очень легко под эгидой исключения человеческого фактора просто избавляться от людей и переходить к роботизированной жизни в какой-то степени. Но этический контур в искусственном интеллекте особенно важен, и сегодня все подчёркивают, что необходимо сделать этический контур и разделить, какие решения мы готовы отдать алгоритму, а где человек должен сохранить своё последнее слово, не потерять совесть в погоне за скоростью и какими-то решениями. Это важный аспект, он сегодня начинает звучать, все пытаются найти подходы, потому что с человеком сложно всегда, это процесс управления и воспитания; самое сложное — это работать с людьми, ничего сложнее в жизни ещё не придумали. В роботизации всё легко, это бездушная система, выключил рубильник, включил, это не живой организм. А с человеком так нельзя, его нельзя включить и выключить, он не может остановиться в этом случае. Поэтому мой личный ответ на все подобные вызовы прост: принимать решения с молитвой, помня о том, что каждый человек — не ресурс. Управление выражается в конкретных вещах: не унижать, не обманывать, держать слово, благодарить за труд, не стесняться говорить «спасибо». Почему-то очень сложно просто сказать «спасибо». В церкви мы говорим «спасибо», спаси Господи«, по-разному каждый говорит, но церковь учит говорить «спасибо», и это очень важно. И любовь проявляется не только в том, что ты получаешь, а больше в том, что ты отдаёшь, и говоришь спасибо, отдавая, за то, что приняли твоё. Этому научиться сложно, особенно руководителю, когда, что греха таить, общаешься всё с бо́льшими и бо́льшими руководителями, и у любого человека появляется искушение: «Я-то наверху, а там, внизу, кто-то непонятный». Вот приземлять себя, в храме стоять ближе ко входу, не лезть в первые ряды, не пытаться показать некую избранность, а наоборот, где-то тряпку взять, ведро, кому-то помочь, столы поставить — смирять себя.

Константин Мацан — А как это может выглядеть на практике в компании?

Михаил Парнев — На мой взгляд, достаточно просто. Во-первых, когда участвуешь в организационных мероприятиях, ты показываешь, что ты обычный рядовой христианин, у тебя нет никакой избранности, ты помогаешь, что-то берёшь, носишь. Показываешь, что ты совершенно обычный человек, которому Господь дал этот крест, ты его взял и несёшь. Но как только вышел из офиса, к некоторым вещам можно проще относиться. Атрибуты власти не для того, чтобы власть почувствовать, а для упрощения жизни, снятия каких-то нагрузок. Даже в офисных моментах: например, работаешь с меньшим количеством людей, что-то сам делаешь, сам документы расписываешь. Я в одну компанию пришёл, там говорят: «Слушайте, вы заместитель генерального директора, у нас не принято, чтобы вы сами расписывали». И я ответил: «Нет, коллеги, я хочу знать, что делаю, хочу сам заниматься». Смотришь, остальные начинают подтягиваться, делать сами, без помощников и без большой свиты. Это тоже сильно смиряет. Вот такой баланс, чтобы не перебрать в офисных благах, в этом должно проявляться.

Константин Мацан
— Меня очень зацепило, заинтересовало то, что вы сказали о смене опыта и оптики — из многолетней чиновнической работы переход, конечно, не в другую плоскость, но на те же процессы смотреть с другой стороны, в новом качестве. А что в этом для себя вы открыли? Что было самым неожиданным, непростым в этой смене оптик?

Михаил Парнев
— Для меня это не совсем так линейно, потому что я был в коммерции, достиг определённых высот, ушёл на госслужбу, достиг там определённых высот, вернулся в коммерцию, а итог — госкомпания, в которой половина деятельности — это коммерция, а вторая половина — связь с госорганами. Поэтому для меня как раз всё комфортно, потому что половина моей жизни и трудовой деятельности — это коммерция, а вторая половина — госслужба. И сегодня я хожу вправо и влево, потому что у меня в голове две части, которые позволяют быть и там, и там.

Константин Мацан
— Тогда я по-другому спрошу, и хорошо, что вы пояснили, что у вас есть насмотренность с обеих сторон. А для тех, у кого такого опыта нет, кто всю жизнь со стороны либо чиновнической работы, либо со стороны коммерции, чего друг о друге часто не понимают эти два контрагента, что нужно было бы понимать каждому друг о друге?

Михаил Парнев
— Очень легко свалиться, будучи чиновником, в процесс и не видеть результата. И очень легко, будучи коммерсантом, не понимать процессов и видеть только голы, очки, секунды. Баланс именно в том, чтобы понимать и процессы, и финал, и к чему двигаешься, и результат, в этом идеальная синергия. Потому что для чиновника процессы очень важны, и результат, конечно, без сомнений, но результат не всегда выражается в деньгах, иногда невозможно измерить результат работы чиновника деньгами. А у коммерсанта только деньги, ничего личного, только бизнес. А когда ты понимаешь и то, и другое, ты можешь совместить и понять, в какой части нужно больше заняться процессом взаимодействия, ты понимаешь, как процесс работает, как согласуются документы, как реализуются программы. Но в то же время у тебя есть чёткая финансовая задача, и ты её тоже решаешь. На этом стыке отсутствие той или другой половины не позволяет либо понять процесс того, как формируется программа, и ты не можешь её сформировать, доработать повестку для госпрограмм; либо ты не видишь, что с деньгами происходит, и стремишься двигаться только программным путём, а если вдруг компания становится убыточной, с тебя за это спрашивают, потому что в уставе любой госкомпании написано, что коммерческая деятельность — это основа деятельности.

Константин Мацан
— Спасибо огромное! В студии Радио ВЕРА на Петербургском международном экономическом форуме был Михаил Львович Парнев — генеральный директор Государственной транспортной лизинговой компании. У микрофона был Константин Мацан.