«Христианские принципы в управлении». Сергей Иванов

В этом (2026) году на Петербургском международном экономическом форуме работала выездная студия Радио ВЕРА. Одним из наших гостей стал исполнительный директор Группы компаний «Эфко» Сергей Иванов.

Разговор шел о том, как в основе построения компании и управленческих решений могут лежать христианские принципы, как это отражается на сотрудниках, отношениях в коллективе и результатах деятельности организации.

Ведущая программы: кандидат экономических наук Мария Сушенцова

---

Мария Сушенцова 
— Добрый вечер! У микрофона Мария Сушенцова. Это программа «Вера и дело», и мы сегодня говорим с полей Петербургского международного экономического форума, где в этом году представлено Радио ВЕРА. С удовольствием приветствуем нашего гостя — Сергея Иванова, исполнительного директора и члена совета директоров группы компаний «ЭФКО». Добрый вечер.

Сергей Иванов
— Добрый вечер.

Мария Сушенцова
— Сергей, главная миссия Радио ВЕРА здесь, на экономическом форуме, — поговорить о том, как христианские ценности сочетаются в конкретном деле, в конкретной компании. Поэтому сегодня хотелось бы обсудить прикладные аспекты того, как вы реализуете на практике некий образ правильного, с точки зрения христианства, ведения дел.

Сергей Иванов
— Это самая сложная тема. Когда о большом и светлом говорят на уровне этики, каких-то идей, это звучит более-менее понятно, можно даже цитаты из Евангелия привести, чем я часто пользуюсь. А вот когда переходишь на язык деловых практик, всё становится менее ясным и более запутанным. У меня есть предложение. Дело в том, что после сессии о философии русского предпринимательства Наташа Лосева задала мне вопрос: «А вы-то как живёте?» На ответ мне дали три минуты, и я выдал какой-то короткий образ. А потом меня мучила неразвёрнутость этого ответа, поэтому я написал пост и сегодня его опубликовал. Я расскажу вам, как живёт наша компания с точки зрения культуры. Там не будет ни одной ссылки на Евангелие, но это то, вокруг чего мы и собираем культуру. А вы, предельно критически, с прищуром, скажете: можно ли это назвать христианским взглядом или нет? У нас большой бизнес: почти двадцать тысяч человек в компании работает, и не все православные, не все верующие, есть разные национальности и религии, поэтому мы с уважением относимся и к другим мировоззрениям. Всё, что касается христианского взгляда, остаётся на уровне мировосприятия конкретного человека — члена совета директоров, руководителя, сотрудника. А объединяет нас этика, которой мы формируем культуру, деловые практики, нормы и правила — это то, что мы предлагаем, и вы присоединяетесь к нам или не присоединяетесь. Так вот, что такое наша компания? Во-первых, это социальный протест основателей, которые не захотели работать по правилам девяностых и создали нечто своё, необычное. Это ещё и социальный эксперимент — построить не капиталистическую компанию, которая на свободном рынке была бы конкурентной. Но внутри мы, совет директоров, говорим о том, что компания — это не заводы, не тонны и не вывеска даже, а система смыслов и идей, вокруг которых мы договорились заниматься бизнесом, и она живёт по этим принципам. Эту систему можно распределить на шесть блоков.

Первая идея: для чего нужно быть богатым? — такой простой вопрос. Как компания относится к личному богатству и зачем оно необходимо? Деньги не обойдёшь стороной, мы живём в мире денег. И мы говорим, первое: деньги — это безопасность семьи. А второе: деньги обеспечивают свободу творчества — чтобы человек мог реализовывать свои идеи, не ходя с протянутой рукой. Например, накопились знания в материаловедении, об энергетике, вам нужно их протестировать, а денег нет, и вы можете жизнь потратить на поиск инвестора. А если деньги есть, вы способны воплотить свою творческую свободу.

Вторая идея: мы говорим о том, что на самом деле деньги пахнут — либо интеллектом, либо нахлобучиванием. И деньги, на которых строится наша компания, должны пахнуть мозгами. Поэтому природа власти у нас — не деньги, а компетенции. В любом акционерном обществе власть принадлежит деньгам, потому что контроль компании приобретается за счёт материального ресурса. Кто контролирует компанию, тот назначает или снимает генерального директора. У нас власть купить невозможно, её можно заслужить мозгами, делом и характером, поэтому любой наш сотрудник может стать акционером. Мы утверждаем, что компания существует, пока способна воспроизводить новых акционеров.

Третий смысл: при этом мало быть умным, сильным и даже приносить результат. Власть в компании может принадлежать только тем, кто умеет созидать в доброжелательности, то есть строить, а не ломать, развивать людей, а не выжимать из них последнее, и выстраивать пространство вокруг компании в гармонии с собой, миром и своим мировоззрением.

Четвёртый блок — совместное владение. В компании никогда ни у кого не было контрольного пакета, а при этом отсутствие контроля — это всегда риск корпоративных конфликтов. Так вот, в «ЭФКО» за тридцать лет не было ни одного такого конфликта, потому что мы говорим: чем выше статус человека внутри компании, тем выше требования к его этике; человек, не соответствующий культуре, наверх просто не поднимается.

Пятый смысл или идея: компания не должна умирать из-за того, что один акционер устал, встал и ушёл, забрав часть капитала. Если выкупается его доля как часть бизнеса, это может разрушить весь бизнес, особенно если доля большая. Либо мы признаём, что компания уже сильно больше суммы долей акционеров. В «ЭФКО» с самого начала, примерно в первой пятилетке, выбрали второй путь: компания объявлена самостоятельным экономическим субъектом. Это трудная идея для понимания: у компании есть доля в прибыли. Стоимость акции — не цена всего бизнеса на продажу, а формула, позволяющая достойно выйти акционеру и прилично жить, при этом компания сохранна.

Мария Сушенцова
— А если один из акционеров захочет выйти, как это происходит на практике?

Сергей Иванов
— Нашей компании почти тридцать лет, сейчас восемь акционеров, а вообще около двадцати человек прошли через акционерство. Причины этому разные: устал человек, на пенсию пора, изменились ориентиры. Есть формула, по которой человек получает деньги.

Мария Сушенцова
— Эта формула не привязана к стоимости компании и к доле этой стоимости?

Сергей Иванов
— Да, не привязана. А если, не дай бог, с человеком что-то случится, тогда семья получает деньги.

Мария Сушенцова
— Понятно, спасибо.

Сергей Иванов
— Шестой блок: компания — это не вывеска, а культура, которая одновременно служит фильтром и регулятором. Она привлекает, поддерживает, развивает и обеспечивает эффективность в служебной деятельности тех, кто созидает с доброжелательностью. А тем, кто не предрасположен или другого мировоззрения, создаёт непереносимые условия, выталкивая их наружу, или принуждает принять нормы и правила компании. В «ЭФКО» можно быть умным, результативным и очень амбициозным, но если ты привык строить результат через нахлобучивание, то культура вытолкнет тебя рано или поздно.

Итого получается, что тридцать лет наша компания живёт в простой логике: деньги признаются, но не обожествляются; власть даётся не капиталу, а компетенциям и знаниям; культура нужна не для красивых плакатов и листовок, а для того чтобы сильный человек мог расти, раскрыться, дойти до власти, если хочет; и чтобы сильный, умный, результативный, но заточенный на нахлобучивание сотрудник внутри этой компании власть никогда не получил. Мы называем это «незамысловатая культура» и нам кажется, что это можно масштабировать. Мой вопрос вам, Мария: с точки зрения христианства, какой из догматов здесь нарушен? Или можно сказать, что данная этика и деловые практики не противоречат нашей вере?

Мария Сушенцова
— Вот так мы поменялись ролями в нашем интервью, сейчас меня будут экзаменовать (смеётся).

Сергей Иванов
— Вы из Высшей школы экономики всё-таки.

Мария Сушенцова
— Да, у меня такая судьба: экзаменоваться, а не только экзаменовать студентов.

Сергей Иванов
— Мы — практики, а вы — научное осмысление разных идей.

Мария Сушенцова
— Я записывала за вами, честно говоря, было любопытно выстроить этот каркас и удерживать его во внимании. Могу сказать, что в этих шести принципах есть сочетание того, что скорее относится к эффективности, а не к этике в чистом виде, и есть принципы, которые больше относятся именно к этике или справедливости. Пока вы рассказывали, у меня возник вопрос об измерении компетенций — как их измерить, если человек растёт в них? Нужны объективные метрики для этого, и это как раз вопрос KPI или критериев эффективности, их некоей объективной оценки. Сам факт того, что вы даёте человеку развиваться, не ставя ему каких-то непреодолимых барьеров, связанных с материальными препятствиями, — это этический, даже христианский элемент: помогая человеку развиваться, вы любите своего ближнего, желаете ему счастья безотносительно своей прибыли с него. Но есть и элемент эффективности: человек продвигается, если прилагает усилия и растёт в своих компетенциях — это уже скорее экономический принцип, за рамками этики. Теперь про совместность: мне кажется, совместное владение сильно резонирует с христианством. Мы можем вспомнить, что все светские утопии — социализм и другие модели — так или иначе вдохновлялись первыми христианскими общинами, ведущими от апостолов. Первые два века христианства — это ещё до монашеская эра, монашество возникло позже, когда христианство стало узаконенным благодаря правителям Римской империи Константину и Елене. А до этого аскетический подвиг был в исповедании Христа, уходе в катакомбы и жизни во взаимной любви с такими же собратьями. И эта община — единственный в истории образец, вдохновлявший даже далёких от религии людей, и даже в некоторой степени Маркса с его метафорой прыжка из царства необходимости в царство свободы — чисто религиозной метафорой. Мне кажется, что это резонирует с христианством, потому что в этой совместности зашита идея того, что ценность нашего единства важнее чем то, чего достигнет каждый из нас в отдельности.

Сергей Иванов
— Я расскажу, как это работает. Один из принципов совместного владения внутри компании: любое решение, кроме кризисного и касающегося её выживания, должно приниматься единогласно. Если кто-то против, а большинство приняло решение, то в социальной ткани внутри этого партнёрства возникает трещина — его не услышали, не прислушались, не дали ему изменить точку зрения, если он неправ, или не поменяли свою точку зрения, если он прав. На моей практике был такой случай: мы обсуждаем сделку по слиянию с коллегой по рынку. И один из членов совета директоров говорит: «Я не готов поддержать, но понимаю, что, возможно, мне не хватает информации, но, в принципе, я поддержку». Нормальная же позиция? Тут Кустов совершенно немыслимую для меня вещь говорит: «Это что значит: „я поддержу“? То есть ты как бы против, но говоришь: „Ну ладно, у меня есть особое мнение, и если что, я потом вам напомню, что предупреждал“? Нет, так не пойдёт. Ты либо „да“, либо „нет“, а вот этого не надо. Прими какую-то точку зрения. Мы потратим столько времени, сколько нужно, чтобы ты разобрался, но ты сформулируешь твёрдое решение». Это было для меня очень неожиданно.

Мария Сушенцова
— Знаете, вы сейчас говорите, а у меня возникает образ семьи. Мне кажется, семья строится по такому же принципу: есть очень много решений разного характера, которые семья принимает — экономических, стратегических, где жить, как воспитывать детей, как и где их обучать и так далее. И каждый раз в обсуждении супругов возникает некая дилемма: проломить головой своё, кажущееся правильным и эффективным решение, но закрадётся тень конфликта в том, что другой человек может пойти тебе на уступку, или ты можешь пойти на уступку, но своё особое мнение при себе придержать.

Сергей Иванов
— У особо недоходчивых в моём лице глубоко за двадцать лет совместной жизни, когда ты вдруг понимаешь, что продавленная правильность не стоит разрушенной гармонии. Лучше уступить в неправильном, но сохранить единство. Часто кажется, что ты прав, уступаешь, но это же твоя субъективная картина мира. А потом из опыта выясняется, что в половине случаев жена твоя была точно права, в тридцати процентах — не права, но ущерб незначителен, а в двадцати процентах — возможно, не права, но как-то переживём. Так что двадцать против восьмидесяти — явно не стоит ругаться и спорить. Это знание приходит не сразу (мы двадцать шесть лет живём с супругой), но я не скажу, что не тратил нервы супруги продавливанием правильного в моём представлении, делал это очень активно, а гармония, конечно, важнее. Но в бизнесе нужно осторожно использовать образ семьи, иначе можно покачнуть маятник.

Мария Сушенцова 
— Конечно, это совершенно разные области со своими задачами.

Сергей Иванов 
— Внутри нашей компании есть слово «собор», мы его ценим и уважаем. Совместное владение, когда ни у кого нет контрольного пакета, — кстати, не рекомендую повторять, это очень сложно реализуемая модель, предельно требовательная к этике каждого участника. Зачинатель этого должен быть готов защищать эту идею любой ценой, приемлемой с этической точки зрения, то есть должен быть кто-то достаточно сильный, кто это всё отстроит, настроит с самого начала. В «ЭФКО» был Кустов, у него изначально был авторитет, его признавали все за лидера, и он сознательно отказался от контроля. Он рассказывает, что отец подсказал ему в своё время фразу лорда Актона: «Власть разрушает, абсолютная власть разрушает абсолютно». То есть я знаю, что во мне есть тёмное. Если дать этому тёмному абсолютную власть, я с ним не совладаю. Значит, мне нужно ограничение. Совместное владение — это не я с барского плеча дал младшим партнёрам, а сделал рационально, именно с пользой для себя«. Такой перевёртыш. И шесть принципов формирования собора добавляют устойчивости этой модели. Мы вместе не деньги зарабатываем, мы вместе жизнь проживаем, а значит, каждому участнику этого партнёрства нужно зарезервировать в сердце местечко — на сухом языке мы говорим: «референтен, эмоционально значим». И в этом плане это больше, чем бизнес-партнёрство, мы вместе живём эту жизнь. А деньги — следствие правильного распоряжения активами, идеями, людьми, но точно не самоцель.

Мария Сушенцова
— Это здорово, потому что человек проводит на работе большую часть жизни и явно людям не всё равно, как они эту большую часть жизни проживают. И если с точки зрения качества подходить к ценности этого процесса, а не только результата, то всё выстраивается иначе. Отвечая на ваш вопрос, я отмечу ещё культуру — последний ваш пункт. Если я правильно услышала, то компания созидает нечто, что является самовоспроизводящейся системой, не принадлежащей никому конкретно и живущей дольше каждого из членов компании.

Сергей Иванов
— Да, идея такая.

Мария Сушенцова
— Мне кажется, что в христианских смыслах это соотносится с церковью в её материальном воплощении: священники служат, ничего не берут себе, и церковь продолжается дольше чем они сами. Понятно, что семья как малая церковь тоже призвана продолжаться — каждый вкладывает в неё так, чтобы она жила и после него. И это тоже определённая система самоограничения. Или монастырь, например: монахи дают обет нестяжания, то есть они часть монастыря, но им конкретно ничего не принадлежит, и они созидают нечто, что их переживёт, должно пережить. Получается, ты всё время инвестируешь свои усилия в нечто, что не твоё, будет жить дольше тебя и принадлежит всем. Это идея служения: ты, маленький, служишь чему-то большему. С одной, стороны, очень бескорыстно и из-за этого трудно, но, с другой стороны, ты — часть этого большего, и это даёт большой смысл. А, как мы знаем, русский человек без большого смысла не готов работать — нужна какая-то сверхидея, нужно нечто большее чем ты и дольше чем ты.

Сергей Иванов
— В исследованиях русского культурного кода мы видим именно эту часть: если нет большой идеи, человек переходит в режим лежания на печи.

Мария Сушенцова 
— Да, об этом очень многие говорят в исследованиях и в книгах много об этом пишут, что, действительно, так устроен русский человек, у него бинарный такой режим: зачем напрягаться, если нет большого смысла? Либо наоборот.

Сергей Иванов 
— Соответственно, и включается он тоже в двух моделях: либо беда пришла, причём в реакции на беду ему нужно обеспечить свободу выбора, то есть он должен сам принять свободное решение: я встаю и иду отвечать на этот вызов. А если есть принудиловка, то он будет отвечать на этот вызов в режиме лежания на печи. Либо большая мечта. Например, до середины прошлого века вся космическая программа — наша мечта, объединяющая, мобилизующая на созидание.

Мария Сушенцова 
— Кстати о космической программе: что могло бы сейчас стать такой большой объединяющей идеей, на ваш взгляд?

Сергей Иванов 
— Вопрос «со звёздочкой». Я верю, что космос остаётся такой идеей для нас. Сейчас мы мало чем можем похвастаться объективно, там есть китайцы, есть американцы, но это ничего не значит, там горизонты планирования измеряются десятилетия. И большая идея, связанная с освоением внеземного пространства — это продолжение философии Николая Фёдорова и вообще философии русского дела, которое на православном культурном коде строится, русский космизм весь оттуда вырос. Луна, Марс, околоземные проекты способны вдохновлять и мобилизовать, я в это верю. Но и на Земле есть территории, похожие на космос, — например, Арктика, Север неосвоенный с гигантским количеством ресурсов. Даже есть исследования о животноводстве в арктических широтах, об энергетике. Арктика может стать таким пространством, это наша территория. Также есть сильная в потенциале идея сотрудничества с дружественными странами. Африка — гигантский континент, очень культурно совместимый с нами. Мы — культура, мыслящая большими пространствами, мы осваивали евразийскую лесостепь тысячу лет, а теперь есть Север, вообще вся планета. Между прочим, все забыли, что экология — наука о сохранении среды, родилась в России в начале XX века. Мне кажется, всё, что связано сохранением планеты, тоже может быть большой идеей.

Мария Сушенцова
— Здорово. Спасибо вам большое. В этом действительно сквозит масштаб русского человека, потому что всё названное вами носит антипрагматический характер, может быть один процент прагматики из ста. Это нечто, что значимо само по себе, вне сиюминутных бытовых интересов. Мы всё-таки не умеем обустраивать жизнь на уровне каких-то приятных мелочей, нам обязательно нужно что-то из ряда вон выходящее, за пределами досягаемости. Космос, Арктика, Африка — это как бы вовне, такие вещи нас и зажигают, некие сверхзадачи над головой.

Сергей Иванов
— Сверхзадача — это из системы Станиславского, удивительная вещь. Пусть на постскриптуме останется призыв изучать русский театр и систему Станиславского, в частности. У меня была красивая гипотеза, но мы фактически доказали её вместе с ГИТИСом в проекте «ГИТИС в гостях у ЭФКО», разобрав эту систему по частям. Её создал русский бизнесмен-промышленник XIX века, очень успешным управленцем Константином Сергеевичем Алексеевым, который пришёл в театр и предложил вместе с Немировичем-Данченко что-то такое, что совершило революцию в русском театре, полностью изменившую мировой театр XX века. Он привнёс туда практики русского делания, и одна из этих идей — сверхзадача; она важна. А дальше там у него этика и дисциплина, метод физических действий и так далее, но без сверхзадачи вообще ничего не бывает.

Мария Сушенцова
— Она, как зажигалочка, поджигает огонёк. Спасибо вам большое, Сергей, за этот разговор. Мне кажется, мы вместили необъятное в эти полчаса. Напомню, что это была программа «Вера и дело» с полей Петербургского экономического форума. До новых встреч

Сергей Иванов
— Вам спасибо и до свидания.