
В новом выпуске «Светлого вечера» обсудили, как принципы христианской этики находят отражение в бизнесе. Гостем программы стал Вадим Филатов — предприниматель, совладелец и заместитель директора компании «ПЭК» («Первая экспедиционная компания»).
Беседа затронула вопросы ведения бизнеса по совести, ответственности перед коллективом и важности следовать моральным принципам. «Мы не пойдём на ту сделку, где будет затронута этика», — подчеркнул гость, объясняя, что в их компании приняты чёткие нравственные ориентиры.
Вадим Александрович отметил, что бизнес — это не только контракты и сделки, но и забота о людях. В компании работают около 12 тысяч человек, и за каждым сотрудником стоит семья, что накладывает большую ответственность. Он подчеркнул, что важно не только зарабатывать, но и создавать рабочие места, обеспечивать стабильность и поддерживать сотрудников.
Отдельное внимание уделили роли веры в принятии решений. «Если у тебя есть внутренняя опора, ты не будешь жертвовать принципами ради выгоды», — отметил предприниматель. Разговор напомнил о том, что профессиональный успех и христианские ценности не противоречат друг другу, а честный труд и этика в бизнесе способны приносить не только прибыль, но и пользу обществу.
Ведущая программы: кандидат экономических наук Мария Сушенцова
М. Сушенцова
— «Светлый вечер» на Радио ВЕРА. У микрофона Мария Сушенцова. Сегодня мы продолжаем цикл программ, посвящённых теме «Вера и дело». В рамках этого цикла мы встречаемся с предпринимателями, чиновниками, экономистами и обсуждаем с ними христианские смыслы экономики. Я с удовольствием представляю нашего сегодняшнего гостя: Вадим Филатов, совладелец и заместитель директора «Первой экспедиционной компании». Добрый вечер, Вадим.
В. Филатов
— Добрый вечер, Мария.
М. Сушенцова
— Вы знаете, ваша компания достаточно немолода, по меркам российского бизнеса. Она существует уже более 20 лет, прошла большой путь, стала лидером на рынке сборных грузов, как я смогла узнать из открытых источников. Но вы знаете, мне всегда интересно у опытных и успешных людей спрашивать: а с чего всё начиналось? Я знаю, что вы закончили МГТУ имени Баумана, то есть наверняка видели себя как будущий инженер, возможно, может быть, как-то иначе. Но вот почему вы выбрали именно эту сферу, сферу грузоперевозок, почему пошли этим путём?
В. Филатов
— Нашей компании уже 24 года. И мы всё-таки больше юноша, мы ещё молоденькие. А с чего всё начиналось? Шли хорошие 90-е, как всегда. И в то время, будучи студентом МГТУ имени Баумана, — гордимся своим университетом — в начале 90-х все студенты искали себя, искали свои бизнесы. Тем более все бауманцы обычно предприимчивые ребята. И поэтому мы всегда искали, чем бы таким заняться. Мы жили в общежитии в Измайлово и, в том числе, чем только ни промышляли. Я разбираюсь в тканях, допустим. Мокрый шёлк — я знал все магазины тканей в Москве. Мы привозили со Средней Азии лук — торговали луком, мы торговали постельным бельём. И вот этот перебор тогда бизнесов, пробование себя во всём — скажу сразу, что особо ничего не взлетало. Мы пробовали, но ничего не получалось. И однажды так получилось, наверное, это был уже третий курс. Я сделал так, что и все мои братья поступили в МГТУ имени Баумана, все жили в соседних комнатах, младшие братишки мои. К нам пришли ребята и сказали: не хотите ли перенести пианино? У нашей мамы было пианино, шёл не сильно сытый 1993 год, студенты, общежитие. Понятное дело, что тогда студенты брались абсолютно за всё, и поэтому мы, конечно же, согласились. Мы вспомнили, как в нашей семье носилось пианино. Пианино бывают разные — это мы уже потом догадались. У мамы было, оказывается, самое лёгкое пианино, она называлось «Лирика». А нам предложили перенести, по-моему «Красный октябрь» — одно из самых тяжёлых, наверное, пианин. И вот мы вдвоем, два студента, приехали на заказ, это был первый наш заказ. Нам ещё сказали взять обязательно ремни, чтобы эти пианино таскать. Мы взяли, какие могли, ремни. Потом, правда, уже дальше, когда уже стала компания и так далее, когда грузчиков стало гораздо больше, из студентов я имею в виду, тогда уже делали ремни из гидрантов пожарных кранов. Мы очень радовались, когда пожарные нам меняли гидранты в общежитии.
Вот мы приехали, два молодых тоненьких студента небольших — это третий и второй курс. Нам наша заказчица, очень милая женщина, сказала: «Проходите, вот это пианино — обратите внимание». Я к нему подошёл, но даже его пошевелить не мог — оно, как камень, как статуя, это пианино стояло. И длинная история, как мы несли это пианино с братом вдвоём. Как мы попросили эту заказчицу собирать какие-то другие вещи, пока мы сносим это пианино вдвоём вниз. Следующий квест был — это закинуть это пианино на высокую машину, на ЗИЛ-130, по-моему. И потом была целая история, как мы его заносили на четвёртый этаж вдвоём — это двухсоткилограммовое, или даже больше, пианино. Мы его занесли в конечном итоге. Потом в лёжку лежали три дня в общаге, правда, с деньгами — с нами расплатились, и мы купили кучу еды. И, по-хорошему, это был самый первый заказ, с чего всё началось — в 1993 году у нас был этот первый заказ.
Потом мы стали собирать заказы. Тогда по Москве была газета «Из рук в руки», там на последних страницах были услуги грузчиков и мебельных переездов. Мы договаривались с диспетчерами, и они нам давали за какой-то процент эти заказы. И всё общежитие стало заниматься этим, весь студгородок — там шесть общежитий, по-моему, было. У нас были бригады: бригады, которые носили мебель, бригады, которые носили пианино, уже были профессиональные бригады. Были заказы, когда нужно было выезжать на разгрузку: допустим, пришёл состав с рыбой, мороженой рыбой, нужно было разгрузить состав с рыбой. Вот половина общаги срывалась, выгружали это. Ещё раз говорю, что это были 90-е, такие 90-е, когда профессура университета ещё сама не знала, как она дальше будет жить. Вообще, тогда о развитии страны мало кто думал, тогда все думали, как выжить. Тогда, помните, на обочинах масло резали лесками и вот это продавали.
М. Сушенцова
— Очень хорошо помню, потому что мои родители, научные сотрудники в научно-исследовательском институте как раз, физическом, в общем, физики, тоже вынуждены были побросать свои лаборатории и заниматься продажей саженцев, масла, сахара, чтобы прокормить семью. Так что я застала лихие 90-е. И помню это очень хорошо, как к нам какие-то приходили дяди, тёти, которым мы что-то продавали. То есть это были, конечно, интересные времена.
В. Филатов
— Особенно было интересно, когда студенты приезжали, допустим, на какой-нибудь переезд мебельный. И я помню, я тогда тоже был на этом переезде, мама сыну говорила: «Смотри, сынок, не будешь учиться — будешь, как эти ребята». Я говорю: «Мама, так-то я аспирант имени Баумана. Так что, сынок, учись — правда, будешь в МГТУ имени Баумана». Мы очень гордимся до сих пор своим вузом. После того, как бригады выезжали, в том числе на разгрузку составов с рыбой и так далее, понятное дело, что потом во всех кухнях общежитий готовилась обязательно рыба. Посмотрев на это всё, мы решили, что, слушайте, допустим, когда идёт мебельный переезд, стоит машина, ребята работают, зарабатывают 25 рублей в час. А грузовик стоит 70 рублей в час, он ничего не делает — просто стоит. Поэтому мы решили: а почему бы нам не начать, как говорил Горбачёв, покупать грузовики? Мы стали закупать первые свои транспорты. Первый наш грузовик — это тоже была целая смешная история, потому что мы в грузовиках абсолютно не разбирались. И поэтому мы выбирали его по красоте, по нашему пониманию, что такое красивый грузовик. Поэтому мы взяли ГАЗ-66. ГАЗ-66 — это вообще не городской ни разу грузовик, это такой военный грузовик, который в большом количестве потребляет и бензин, и солярку, и масло — и это вообще у него не держится. Он создан для того, чтобы ездить по бездорожью и где-нибудь в горах. Вот мы такой грузовик и купили, потому он нам понравился, он был красивый, по деньгам подходил. Это был наш первый грузовик. Мы сами на нём сделали будку большую тентовую и назвали нашу компанию «Фалькон». Уже тогда, в 1993 году, в 1994-м, у нас появилась компания «Фалькон» с красивым силуэтом сокола, который летит.
Это был первый наш грузовик. Тогда очень плотно все ездили на переезды на «Газельках», а мы решили занять нишу ГАЗ — тоже мебельные будки. Ну и началась наша предпринимательская деятельность. Первый наш офис был, понятное дело, в общежитии — мы договорились с комендантом. Он нам выделил пустующий спортзал, там же на четвёртом этаже. Мы его отремонтировали, поставили туда. Набрали девочек-диспетчеров. И работа девочек была какая? Она собирает заказы от заказчиков, начинает идти по общежитию с первого по девятый этаж, стучать в каждую комнату. Но она знает, где какие ребята, где какие бригады. И вот так у нас начиналась первая история, связанная с мебельным переездами. В переездах мы были уже асы. У нас приблизительно, наверное, где-то работало в день по 40 человек, 10 грузовиков наших было, ну и наёмные грузовики со стороны тоже были. И мы были достаточно такой преуспевающей компанией по перевозке мебели. Но пришёл 1999 год — это первый кризис.
М. Сушенцова
— Напомню, что в гостях у нас Вадим Филатов, совладелец и заместитель директора «Первой экспедиционной компании». У микрофона Мария Сушенцова. И Вадим нам сейчас хочет рассказать о первом кризисе, который грянул, как я понимаю.
В. Филатов
— Да. Пришёл первый кризис. И стоимости почему-то там индексировались чуть ли не раз в неделю. Было непонятно, сколько стоит заказ, было непонятно, сколько стоят машины. И всего заработка хватало на то, чтобы содержать грузовики, содержать офисы, содержать работников. Да, это небольшая была компания. И мы работали с утра до вечера, то есть мы работали, но это не приносило ничего. И тогда мы впервые задумались о том, что... я говорю «мы», потому что, в том числе, я с моими братьями начинал этот бизнес своими. И стало понятно, что нужно набираться где-то опыта создания компаний, создания бизнесов. И я стал ходить по собеседованиям, чтобы набраться опыта, что такое есть бизнес, потому что я был студентом Бауманского университета, ещё раз говорю, и не очень понимал вообще, как и куда развивать свою компанию. У меня была своя компания за плечами и мне, по-хорошему, работа была не нужна. Поэтому в основном риэлторам я предлагал: «Слушайте, меня ваша зарплата не очень интересует. Можно я у вас просто поработаю три месяца?» Где-то на третьем собеседовании я понял, что это не совсем то, что от меня ждут. А у нас при Бауманском университете были 15-дневные курсы логистики. Я пошёл на эти курсы, послушал все эти умные слова: «траки», «цепи поставок», «кросс-доки», «док-шелдеры» и так далее — набрался этих замечательных слов.
И на следующем же собеседовании меня взяли на работу. Компания называлась «Галеон-МТ». Это был такой стартапчик в двухтысячном по перевозке сборных грузов. Это был конец 90-х, начало двухтысячных, вернее, это конец 90-х только был. Тогда доставка грузов по России — это была целая история, потому что тогда было небезопасно дорогах, не все грузы доезжали. На дорогах были тогда даже, я помню, объявления, что не рекомендуется останавливаться на обочинах, в связи с криминальной ситуацией и так далее. То есть доставка грузов — то, что груз доедет, это уже было необычное чудо. Это вот так заканчивались 90-е. И поэтому, когда появлялась компания, которая занимается перевозкой грузов гарантированно, с качеством, с ценами понятными, не нужно ни с кем договариваться, развивалась эта компания сразу. Я уже где-то месяцев через шесть всё понял, как это всё работает. Я вернулся и стал искать себе компаньона, потому что ресурсов моей компании не хватало для того, чтобы открыть крупную федеральную компанию. А для начала этого бизнеса нужно было сделать так, чтобы у тебя было сразу несколько филиалов. Мы их потом открыли, у нас было сразу пять филиалов: это была Москва, в южном направлении — Ростов и Краснодар, и в направлении на восток — Казань и Уфа.
С этого начинала развиваться сетка, которая сейчас уже 360 филиалов составляет. И я, понятное дело, тогда ходил по рынку в поисках инвестиций. И мне повезло: я встретился с моим партнером Фирсовым Евгением Валентиновичем, он тогда работал в университете. И он занимался тем, что развивал много стартапов. У него прям огромное количество было предложений на разного рода инвестиции. А я уже до того привык всё время рассказывать, я бредил уже этой компанией. Я уже знал, как она выглядит. Даже помню, что я на дне рождения у родственников не мог ничего делать, кроме как рассказывать, как будет выглядеть моя компания, как будут ездить грузовики, как будут везде эти филиалы, будут стоять весы, грузчики будут ходить, грузить, будут стеллажи. Более того, я говорю, будет ещё баннер — будет ехать фура, на ней будет написана моя компания, будет написано «Пользуйтесь услугами моей компании», будет ехать в мой филиал... И вот я в очередной раз с этим же задором рассказал шефу об этом — как, опять же, будут грузовики ехать, фуры, будут грузиться.
М. Сушенцова
— И как он отреагировал?
В. Филатов
— Для него это была обычная работа — выслушивать, я так понимаю, таких стартаперов. Он сказал, что ему всё нравится, прекрасная идея. Ну, прекрасная идея, прекрасная идея — на этом всё, разошлись мы. И он куда-то уехал — я об этом не знал. Ну, думаю, два месяца не отвечает — всё равно я был в поисках тогда. И я как раз тогда поступил в Высшую школу экономики. Тогда только открывались первые факультеты, наверное, логистики. Вот я как раз и попал в эти первые курсы. И тут возвращается Евгений Валентинович из Китая. Оказывается, у них был форум молодых предпринимателей, и они выезжали в Китай на достаточно длительный период. И он вернулся и говорит: «Слушай, это опять я. Мне твоя история нравится. Я вернулся, давай пиши бизнес-план». Ну, бизнес-план, значит, бизнес-план. Мы садимся и поехали: завскладом, директор филиала, главный бухгалтер, помощник главного бухгалтера, два кладовщика, три грузчика и так далее, погрузчик, разгрузчик — такой склад, и таких филиалов десять. Соответственно, смета получилась просто колоссальная, она просто получилась огромная. Я принёс её шефу, он говорит: «Ты что? Где мне столько денег взять? Это очень много. Давай — режь пополам. Пополам ещё более-менее». Ну всё — пополам. Я написал и принёс ему. Он говорит: «Вот — другое дело». Вот ровно насколько я не дописал, настолько мы в первые годы-то и вляпались, потому что нам денег не хватило. Мы тогда все снимали ещё квартиры. Шеф как раз уже приготовил себе на хорошую квартиру денег. Мы и её туда же.
И мы должны были всему миру: вообще всей профессуре этого университета, где шеф работал, всем друзьям своим должны были. Потому что мы открылись в конце ноября, начале декабря — это такое межсезонье, когда в конце декабря никто не ищет себе нового перевозчика, а в январе-феврале вообще глухой сезон, когда всё в минус. То есть у тебя есть готовая инфраструктура, склады, люди, всем платишь зарплату, оплачиваешь склады и ездят машины, но это всё работает в минус. И, соответственно, мы первый год были на грани. Даже не год, а, наверное, года два мы были на грани, потому что мы были все в долгах, перспективы, куда мы идём, были туманны. Днём мы были девочками, которые занимаются оформлением клиентов, мы были колл-центрами, бухгалтерами, отделом продаж, а ночами мы переодевались и шли на склады, и где-то до четырёх утра мы ещё грузили эти фуры. Причём тогда ещё и погрузчиков не было — ручными погрузчиками это всё грузили.
М. Сушенцова
— Что вам позволило выйти из этой кризисной ситуации?
В. Филатов
— Знаете, у нас была одна такая ситуация, когда наш шеф — мы уже ходили вокруг вокруг нашего склада — говорит: «Слушай, ситуация патовая, потому что денег нет. На что дальше содержать всю эту историю — непонятно. В долг нам уже больше никто не даст, потому что мы и так уже всем должны. И либо мы закрываем это всё и считаем, что на этом всё, либо мы друг в друга верим и идём дальше». Это вот, наверное, была та самая ключевая точка, когда я сказал, что, слушайте, у нас без вариантов, у нас всё получится, и мы сделаем этот бизнес. И у нас прям в этот момент, мне кажется, что-то щёлкнуло, вот прям чуть ли не с этих дней. Это был прям переход из тьмы в свет, наверное, такой рубикон, когда компания по чуть-чуть, постепенно, шаг за шагом стала выбираться из долгов, стала из стартапа превращаться в крупную федеральную транспортную компанию.
М. Сушенцова
— Наша программа называется «Вера и дело». И мы часто задаём вопрос нашему гостю, и вам мне очень не терпится задать этот вопрос — вы открыто говорите о своей вере. Скажите, для вас, какую роль играет вера в вашем деле, которое вы делаете? — вдохновляет, помогает? Вот что для вас вера? И если вы могли бы, поделиться с нами, вообще, как вы к вере пришли — вы были в этом воспитаны, это шло от семьи? Или вы на своём тернистом пути — тернистом, потому что то, что мы сейчас услышали, об этом говорит, — непростом пути её обрели? Как с вами это перерождение произошло? И как это отразилось и отражается на вашем главном деле?
В. Филатов
— Я к вере пришёл, наверное, сам. Я даже сейчас и вспомнить не могу, как так получилось, что я стал заходить храм. Я всегда заходил с благодарностью, со словами «спасибо» и всегда просил, чтобы меня сильно не испытывали. Потому что я большой, сильный, знаю, умею всё и так далее. И я всё время просил: пожалуйста, можно меня испытывать, но не сильно? В 2016 году у нас на гонках разбился мой партнёр, шеф, Фирсов. И после этого, конечно, я поверил ещё больше. И для меня и походы в храм, в том числе, стали обязательной историей.
М. Сушенцова
— Царство Небесное вашему шефу.
В. Филатов
— Спасибо большое.
М. Сушенцова
— Спасибо, что поделились.
В. Филатов
— Я думаю, что он всё равно всегда с нами. Потому что вот уже с этого времени прошло восемь лет, и наш компания развивается, развивается семимильными шагами. Мы 15 лет её развивали вместе с ним, а теперь мы развиваемся без него. Но я точно знаю, что он нам помогает, потому что мы делаем хорошие дела, мы делаем добро людям, мы везём грузы. Там, где мы есть, там есть цивилизация, там грузы доезжают вовремя, в хорошем качестве из любой точки мира.
М. Сушенцова
— Замечательно. На этой ноте я напомню нашим слушателям, что сегодня у нас в гостях Вадим Филатов, совладелец и заместитель директора «Первой экспедиционной компании». У микрофона Мария Сушенцова. И сегодня, в рамках нашего цикла «Вера и дело», мы говорим о христианских смыслах экономики и бизнеса. Не переключайтесь, мы вернёмся после короткой паузы.
М. Сушенцова
— «Светлый вечер» на Радио ВЕРА продолжается. Сегодня у нас в гостях Вадим Филатов, совладелец, заместитель директора «Первой экспедиционной компании». У микрофона Мария Сушенцова. И мы продолжаем наш цикл бесед о том, как проявляются христианские ценности в бизнесе, в экономике. Мы остановились в нашем разговоре на том, как Вадим пришёл к вере. И я хотела бы в продолжение этого вопроса спросить: вот как вы считаете, могут ли этика и экономика вообще быть сопрягаемыми между собой? То есть вот вы, как верующий человек, что для вас это означает в том, как вы ведёте свои дела? Например, есть ли у вас какой-то один или несколько абсолютных приоритетов, скажем, когда вы просто говорите себе: «Нет, я так поступать не буду»? Хотя, возможно, это сулит какие-то выгоды, какое-то там стратегическое развитие, но вы понимаете, что вы, как христианин, себе такого позволить не можете. Это может касаться разных сфер: качества продукта, отношений с сотрудниками, ещё каких-то направлений развития, возможно, которых ваша совесть, например, не допустит. Вот в такой плоскости.
В. Филатов
— Я считаю, что бизнес делать надо правильно и честно. Я спокойно хожу по улице, я хожу без охраны. Мы не пойдём на тот контракт, мы не пойдём на ту сделку, где будет затронута этика. Это вот такое принципиальное решение нашей компании. Потому что, мне кажется, что мы в ответе за вот те 11000-12000 человек, которые работают в нашей компании на сегодняшний день. Это же все люди, это семьи, это большое количество людей.
М. Сушенцова
— Вадим, в вашем рассказе много фигурирует слово «мы». И видно, что в истории вашей компании вы — явно командный игрок. Вы любите работать в команде, начинали с братьями, потом с другим партнёром, то есть всегда не «я», а «мы». И вот скажите, у вас в компании какие вы используете инструменты, чтобы эту команду сплотить? Потому что каждый бизнесмен знает, что за командой сила на самом деле — один в поле не воин. У вас есть какие-то свои такие особенности?
В. Филатов
— Я вообще верю, что бизнес делают только команды. Это пошло ещё со спорта, потому что мы в 2015 году с шефом стали чемпионами России по ралли-рейдам, а сейчас во всю занимаемся яхтингом. И яхтинг — это прям отражение бизнеса в полной его мере. Потому что яхта — это тоже бизнес, это команда внутри. Каждый матрос выполняет свою работу, он выполняет либо хорошо, либо профессионально. Там есть рулевой, есть тактики, которые выбирают, там есть везение, есть течения, есть ветра. Это очень-очень похоже. И самое главное, чтоб твоя лодка должна прийти на финиш первой, обогнать другие лодки, на которых сидят такие же капитаны, которые тоже стремятся прийти первыми. И поэтому я, конечно, про командную игру однозначно. И сейчас у меня в компании, наверное, собран один из лучших топ-менеджментов страны. И на них большие возлагаются, наверное, ответственность и ожидания. Потому что мы на сегодняшний день из просто монокомпании, которая предоставляет услуги сборного груза, становимся компанией по предоставлению абсолютно всех услуг — это и складские услуги, это и перевозка посылок, это международки очень много, это перевозка по Шёлковому пути, представленная своими филиалами, даже складской логистики. То есть мы, приходя к клиенту, предлагаем весь комплекс услуг, логистических услуг, и делаем это лучше, качественнее и более, наверное, экономичней, чем это клиент бы делал сам.
А командной работы у нас очень много — в компании, в холдинге занимаемся. У нас большое значение имеет именно сплочённость коллектива. У нас есть портал, на котором зарегистрирован каждый из 12000 сотрудников, включая иностранную рабочую силу — у нас очень много работников из Средней и Центральной Азии. Мы периодически, раз в год, проводим складские игры, где приезжают все директора из всех филиалов, которых у нас 360 — от Калининграда до Южного Сахалина, от Мурманска и до Ташкента. И мы проводим складские игры, когда делимся на бригады и проходим этапы погрузки фуры, выгрузки фуры, расстановки по стеллажам грузов, выдачи, приёмки, то есть в реальном времени мы играем. И у нас есть победители. Первые российские складские игры — это очень-очень здорово. И всё, что связано с командностью внутри компании, этому придаётся большое значение. Мы проводим огромное количество форумов, мероприятий, чтобы каждый в нашей компании имел возможность высказаться, высказать своё мнение, высказать свою инновацию. Потому что компания успешна только в тот момент, когда любой сотрудник эту инновацию может донести — эту инновацию быстро апробируют и её тут же масштабируют на всю филиальную сеть. А ещё раз говорю, что филиальная сеть огромная. Поэтому для нас команда — это, наверное, самое важное. И мы знаем, что мы этот рынок сделаем именно командой.
М. Сушенцова
— Я знаю, кстати, в продолжение этой темы, что у вас как-то очень культивируется спорт, занятия спортом в вашей компании. Я читала даже, что у вас утренние зарядки приняты для сотрудников. Расскажите немножко об этом — это необычный такой элемент заботы.
В. Филатов
— «ПЭК-спорт» — название одно, но команды разные: есть по футболу, есть яхтинга, есть автоспорта, волейбол, гандбол, и в том числе зарядки. У нас очень, ещё раз говорю, такие заряженные сотрудники есть, которые проводят утренние зарядки у себя на филиалах — первые 15 минут зарядки. Это всё потом выкладывается, ролики, видео, на порталы для сбора лайков от остальных филиалов, чтобы повторяли. Спорт — это главное. И если вы придёте в наш офис, посмотрите, то у нас на стенах только всё, что связано со спортом — у нас везде кубки.
М. Сушенцова
— В общем, чтобы не лежать, как в вашей юности, три дня потом после погрузки пианино, нужно укреплять свои мышцы, заниматься спортом, чтобы у вас все были сильные и здоровые.
В. Филатов
— Мы гордимся своими спортивными командами, своими спортивными заслугами.
М. Сушенцова
— Замечательно. Теперь, наверное, можно немножко расширить тему нашего разговора, поговорить больше о роли вашей компании в масштабах нашей страны. Скажите, как вы в принципе видите роль транспорта и грузоперевозок для развития экономики России? Что для вас вот этот сектор? Это в принципе интересный вопрос, потому что у нас исторически разные сектора экономики развиваются по-разному. Что-то как бы еле-еле влачит своё существование, что-то является драйвером экономики, есть какие-то для нашей страны традиционные отрасли. Вот как вы видите роль транспорта — это драйвер развития?
В. Филатов
— Я не знаю, есть ли собственники, которые считают, что его отрасль не драйвер? Ну, конечно же, всё, что здесь находится, вот даже в этом зале, всё привезла транспортная или логистическая компания, абсолютно всё. Всё, что носит человек, всё, что ест человек — это привезла транспортная компания. Поэтому транспортные компании, как это уже много раз говорилось, это кровеносная система страны. И от того, как эти услуги оказываются, в каком состоянии находится отрасль, в том числе зависит стоимость товара на полке магазина. Любая продукция в магазине на полке тоже привезена транспортной компанией. Поэтому я считаю, что это одна из центровых отраслей. И системообразующие компании, такие, как мы (мы входим в перечень системообразующих компаний), наверное, обязаны сделать так, чтобы грузы возились качественно и в срок, и по нормальным ценам. Обратите внимание, что вот когда случился уход из нашей страны всех иностранных транспортных компаний, никто даже не заметил, что что-то изменилось. Никто не видит эти центровые бренды, которые в Европе или в Америке — они что были, что их не было. Наши компании быстро их заместили, и проблем с перевозками не было ни разу.
Сейчас, конечно, у отрасли тяжёлые времена наступают, потому что, во-первых, стоимость и грузовиков очень выросла, стоимость запчастей. Поднялись сборы «Платона», утильсборы поднялись. Очень выросли зарплаты у водителей. И это, конечно, не приводит к тому, что отрасль становится, бизнес интересным для предпринимательства. На сегодняшний день 60% перевозчиков всё равно находится в серой зоне. И, наверное, это беспокойство, которое вызывает у крупного бизнеса. И поэтому мы два года назад собрали крупный бизнес и сделали Ассоциацию автоперевозчиков и экспедиторов. И мы продвигаем все те законотворчества, законодательства, которые бы вели к обелению отрасли, к выводу всех серых перевозчиков на нормальный, честный, законный путь, чтобы все платили налоги и были в равных условиях. Потому что, если обратить внимание, у нас крупных автопредприятий очень мало в стране. А мало, потому что это невыгодно. Потому что сейчас пройти тендер с ценами — ты не в рыночных условиях с серым рынком. Поэтому мы ведём истории с законодательством на тему того, чтобы сделать допуски на рынок автоперевозчиков. То есть не любой водитель, купивший грузовик, сразу становится автотранспортным предприятием. То есть это должно быть зарегистрировано, должны платиться налоги. Если у тебя десять машин, значит, должно быть не пять водителей, а десять водителей. Вот эти вот понятные шаги для регуляции отрасли нужны сейчас. И этим мы занимаемся очень много: взаимодействуем с госорганами, с Министерством транспорта, ведём постоянный диалог на изменение допусков на рынок, на введение цифры, введение электронно-транспортной накладной.
М. Сушенцова
— В общем, чтобы действительно эта отрасль вышла из тени и стала максимально прозрачной, официальной и страхующей таким образом заказчиков. Скажите, как вы считаете, вот на мировой арене наша страна может экспортировать свои транспортные услуги? Ведь часто так немножко с пессимизмом мы смотрим на размах нашей страны, потому что, как правило, это означает увеличение издержек — любых. В том числе, как вы очень хорошо знаете, гораздо лучше меня, именно транспортных, потому что очень далеко везти, дорого и так далее. Но, с другой стороны, учитывая, что мы соединяем Европу и Азию, может ли это быть нашим конкурентным преимуществом как страны? Можем ли мы быть интересны как перевозчики для международного рынка?
В. Филатов
— Если говорить об маршрутах, то мы, конечно, интересны. Один маршрут «Север-Юг», который сейчас, надеюсь, до 2030 года будет закончен, который раньше представлял из себя какие-то разрозненные ветки разных логистических маршрутов, сейчас собирается в одну историю. И до 2030 года, я надеюсь, что это направление заработает и по этому маршруту поедет большое количество грузов из Ирана, Индии, Арабских Эмиратов. Это будет прям реально новый Шёлковый путь, когда мы его доделаем. Если говорить про автоматизации, я могу сказать, что многие, если, наверное, не все программные решения, которые сейчас есть у логистических операторов, гораздо круче, чем те, которые были в Европе. Мы много раз были в Европе, смотрели, как и на какой автоматизации работает европейский рынок автоперевозчиков и перевозчиков, в том числе, сборного груза. Там нет чуда на самом деле. У нас программы более продвинутые. Мы, как банковский сектор — банковский сектор у нас круче всего мира. В логистике, я считаю, что у нас очень много решений, которые мы готовы экспортировать. Как минимум мы готовы их экспортировать сейчас в страны СНГ, чем мы сейчас и занялись. У нас очень, правда, хорошая автоматизация. Первые беспилотники, которые поехали. Наша компания, допустим, грузила первые беспилотники совместно с КАМАЗом. Мы отгружали полуприцепы. Эти полуприцепы подвозили к ЦКАДу, оттуда брал беспилотник этот полуприцеп, привёз его в Питер, там отстёгивал, брал новый. И вот эта безостановочная история беспилотников. И сейчас мы, в том числе, грузим, порядка, наверное, у нас в неделю ходит пять грузовиков беспилотных, уже с другим провайдером. Это мы сейчас между Москвой и Питером по трассе М-11. Мы в ближайшее время планируем, что будем расширяться до 30 грузовиков, которые пойдут на маршрут Москва-Казань. Так что беспилотники — это наше будущее.
М. Сушенцова
— Я напомню, что в гостях у нас Вадим Филатов, совладелец и заместитель директора «Первой экспедиционной компании». У микрофона Мария Сушенцова. И вот как раз вы предвосхитили мой следующий вопрос, он о роботизации: какую роль она может сыграть для отрасли и для страны? Насколько я понимаю, запросы со стороны заказчиков и вообще усложнения экономических процессов приводят к тому, что действительно есть запрос на беспилотные транспортные средства. Как вам кажется, это, скорее, возможность или это, скорее, угроза? Есть тут какие-то серьёзные риски, или всё-таки преимуществ больше?
В. Филатов
— Преимуществ, конечно, больше, потому что на сегодняшний день водителей-дальнобойщиков не хватает в отрасли. У нас нехватка у крупных автопарков — до 10% машин стоят. Поэтому появление беспилотников — они не появятся в течение двух-трёх лет, это история от пяти до десяти лет. И это просто будет замещение того, чего не хватает на сегодняшний день, если говорить только про беспилотники. А если вообще про автоматизацию, то особенно сейчас все говорят об эффективности бизнеса, об экономии, всё, что с этим связано. Поэтому мы, допустим, очень много сейчас запускаем того, что связано с искусственным интеллектом. На сегодняшний день в нашей компании уже на 30% телефонных звонков отвечает искусственный интеллект. Голосовые анализаторы уже анализируют разговоры менеджеров с клиентами, выбирают какие-то там шероховатости, корректировка идёт разговоров. Мы, при приёмке грузов, обмеряем, взвешиваем грузы, это занимает достаточно долгое время. С помощью компьютерного зрения, в том числе, мы сейчас замеряем более точно, более быстро. И использование искусственного интеллекта во всех наших, наверное, функционалах — это одна из задач на ближайшие два-три года, которая поставлена руководством нашей компании перед топ-менеджментом.
М. Сушенцова
— Да, вы знаете, вообще, тема плюсов и минусов использования искусственного интеллекта широко дискутируется в разных сферах, в разных отраслях экономики. А вот вам не кажется, что есть какие-то существенные риски, связанные с этим? Ведь даже если говорить о таком маленьком фрагменте, как, например, общение с клиентами, то даже здесь очень часто толку не добьёшься от этих анализаторов голоса и ботов, с которыми ты пытаешься общаться. То есть проблема не решается, ты бьёшься об них, как об стену, и в итоге всё равно проблему решает только живой человек на том конце провода.
В. Филатов
— Я считаю, что искусственный интеллект нужен на сегодняшний день для рутинных каких-то историй. В нашем случае большее количество запросов идёт на то, работает ли филиал, скажите адрес филиала — там он не ошибается. А там, где уже нужно подключение интеллекта человека, там работают наши колл-центры.
М. Сушенцова
— Расскажите, пожалуйста, какие у вас сейчас ближайшие горизонты ваших целей, ваших проектов? Что вас сейчас занимает как руководителя больше всего? Ведь руководитель — это ещё и тот человек, который всё время смотрит немного за горизонт: куда движутся мировые тренды, куда нужно развиваться. Вот помимо того, о чём мы сейчас говорили, в связи с роботизацией и искусственным интеллектом.
В. Филатов
— Всё время мы были моноперевозчиком, перевозчиком сборного груза с большой, разветвлённой сеткой, с очень крупной филиальной сетью. И однажды стало понятно, что этого недостаточно, что нужно предоставлять уже более комплексное решение для наших клиентов. И помимо того, что мы перевозим сборный груз, мы ещё открыли 3PL-услуги — это услуги складского хранения, подготовки товаров, хранения, сборки товаров, отгрузки и так далее. И на сегодняшний день мы в топ-4 как 3PL-операторы в России. У нас планы на ближайшее время, чтобы этот бизнес у нас стал в топ-2, догнав ближайших конкурентов. Следующая большая, крупная история это всё, что связано с Шёлковым путём. Так и называется проект «Шёлковый путь». Это открытие филиалов в Казахстане, Узбекистане, Таджикистане. Мы хотим сформировать рынки перевозки сборного груза, как когда-то это было 25 лет назад в России, то же самое сделать в странах ближайших наших союзников. Сделать филиальную сеть разветвлённую, сделать красивый, чистый бизнес с понятными, гарантированными сроками, с перевозками. Чтобы не было проблем отправить груз, допустим, из Самарканда в Самару или из Магадана в Душанбе.
У нас в основном сейчас это трансграничные перевозки из России в эти страны и обратно, а мы хотим сформировать рынки внутри этих стран. Это не только перевозки сборных грузов, это, в том числе, туда принести технологии, связанные с 3PL-услугами. Потому что эти страны идут с небольшим отставанием в логистике. И наши технологии позволяют туда принести и сделать так, чтобы эти рынки сформировались. Из ближайших планов у нас — это сделать, как я уже много раз об этом говорил, крупного федерального мультикомплексного логиста, который предоставлял бы абсолютно все услуги. То есть мы, когда приходим к каким-нибудь крупным заказчикам, которые сами себе оказывают перевозки международные, допустим, из Китая, которые сами занимаются дистрибьюцией и доставкой фулл траками, полными машинами, перевозками сборных грузов между городами, посылки, сборники... вот мы приходим и говорим, что давайте мы сделаем всё то же самое, сделаем качественно, вы просто будете отслеживать нас по SLM и отдадите на аутсорс всё то, что связано с логистикой — мы сделаем это качественнее и дешевле, потому что мы профессионалы. Вот такой план у нас ближайший.
М. Сушенцова
— Прекрасно. Я вижу, что ваш план не меняется, начиная с 1993 года, когда ваше предприятие успешно начиналось в общежитии МГТУ имени Баумана. Это я сейчас немного напоминаю для наших слушателей, которые, может быть, позже подключились, об увлекательном начале вашей бизнес-истории. Вадим, расскажите, пожалуйста, как у любого крупного предпринимателя, тем более верующего предпринимателя, наверняка у вас есть благотворительные проекты. Вот с кем вы разделяете плоды своих трудов?
В. Филатов
— Об этом стараемся не говорить. Благотворительность любит тишину.
М. Сушенцова
— Есть разные точки зрения на этот вопрос, потому что кто-то, наоборот, считает, что об этом надо говорить, чтобы другим хотелось тоже так поступать.
В. Филатов
— У нас есть два храма, которые мы поддерживаем. Мы проводим реконструкцию этих храмов. Мы поменяли в прошлом и позапрошлом году купола. Это были 150-летние купола. Они были чёрные, наклонившиеся. Мы поменяли их и сейчас с таким удовольствием смотришь на то, что мы поменяли окна, купола. Сейчас ведём реконструкцию внутренних помещений, от копоти оттираем всё, что связано с фресками — это в одном храме. А во втором храме мы переделали крышу — во всех храмах проблемы с крышами, — водоотводы, дренажи, насосы, потому что там топило подвал. Сейчас в этом подвале сделали музей. Есть у нас детские дома. У нас очень много, в том числе, продукции детского характера. Клиенты перевозят ботинки, канцелярию и так далее, поэтому особого труда нам поддерживать детские дома вообще не составляет. В том числе и храмы. Батюшки — это уже наши лучшие друзья. Знаете, как-то очень приятно, когда мы встречаемся раз в год в том же Осташково, когда смотрим наш храм, встречаемся с батюшкой. Он всегда с таким удовольствием показывает и рассказывает, сколько всего сделали. Сейчас он сделал приходскую школу рядышком, сейчас будет её запускать — туда завезли парты, доски. Такое удовольствие, знаете, смотреть, когда вот эти разрушенные, полуразвалившиеся храмы с покосившимися куполами становятся местом притяжения большого количества людей. Это выглядит очень красиво. Ещё рядом школа, дети смеются — кайф!
М. Сушенцова
— Здорово. Знаете, сейчас вопрос такой родился: что вас вдохновляет в вашей работе? Конечно, видно, насколько у вас горят глаза — как вот изначально у вас был такой запал, задор молодецкий, так он вроде бы и сейчас остаётся, но тем не менее. Понятно, что все мы люди и бывают трудности, бывают свои испытания, кризисы. Вот что вас всё-таки вдохновляет в работе и тогда, и сейчас, позволяет вам как-то верить в своё дело, в светлое будущее этого дела, добавляет энтузиазма, поддерживает?
В. Филатов
— Ну, понятно дело, что тут дух соперничества присутствует, потому что мы хотим быть первыми, мы хотим быть первым не только в одном бизнесе, а уже в девяти бизнесах: стать самым-самым крупным, и не только в России, но уже и на территории СНГ, в том числе и международным, перевозчиком. Это раз. А второе — всё-таки у тебя в управлении большое количество людей. И эти люди должны быть счастливы от того, что они работают в твоей компании, гордиться, носить поло и футболки с названием твоей компании с гордостью, потому что в этой компании ты имеешь значение. Наверное, вот это самое важное.
М. Сушенцова
— Это, знаете, у нас часто в экономической науке называют социальная или корпоративная ответственность бизнеса. То есть когда действительно руководитель, руководящий состав, думает о том, а что думают и чувствуют те тысячи сотрудников, которые там трудятся, им хорошо? Вот как вы здорово сформулировали — так лаконично, но по сути: счастливы ли эти люди, работая в вашей компании? Это действительно очень такой показательный критерий, лакмусовая бумажка того, в каком состоянии, наверное, пребывает компания, вот этот командный дух, о котором вы много говорили.
В. Филатов
— Хорошим показателем является, когда ребята выкладывают после своих встреч, особенно летних каких-то посиделок, шашлыков и так далее, свои фотографии. И если на этих фотографиях ребята расправляют флаг компании, то это очень здорово. Значит, они реально гордятся тем, что работают в федеральной крупной международной компании.
М. Сушенцова
— Замечательно. И на этой высокой ноте мы подходим к финалу нашей программы. Я хочу напомнить нашим слушателям, что сегодня нашим гостем был Вадим Филатов, совладелец и заместитель директора «Первой экспедиционной компании». С вами была я, Мария Сушенцова. И мы разговаривали о том, как стыкуются бизнес и этика, как стыкуются вера и дело вот в том деле, которым занимается уже больше 20 лет Вадим — грузоперевозками, кровеносную систему нашей страны обеспечивает. Спасибо вам большое, Вадим, за этот интересный, искренний разговор.
В. Филатов
— Спасибо вам, Мария, очень было приятно и интересно рассказать.
М. Сушенцова
— Спасибо большое, дорогие слушатели.
Все выпуски программы Светлый вечер
- «Христианские мотивы в фильме «Сталкер». Иван Перекатов
- «Нравственные ценности и бизнес». Сергей Иванов
- «Христианские мотивы в фильме «Зеркало». Августина До-Егито
Проект реализуется при поддержке Фонда президентских грантов
Деяния святых апостолов

Апостолы
Деян., 21 зач., VIII, 40 - IX, 19.

Комментирует епископ Переславский и Угличский Феоктист.
Здравствуйте! С вами епископ Переславский и Угличский Феоктист.
В мире немало преступников, негодяев, злодеев, да и просто дурных людей. Глядя на них, невозможно не задаться вопросом: а почему Бог позволяет им быть? Почему Бог не ограничивает то зло, которое они причиняют другим людям? Неужели Бог не в силах это сделать? Или, может, Бог попросту не видит? А, может, Бога и вовсе не существует? Ответы на эти вопросы нам даст та история, которая рассказана в 8-й и 9-й главах книги Деяний святых апостолов. Отрывок из этих глав звучит сегодня во время литургии в православных храмах. Давайте его послушаем.
Глава 8.
40 А Филипп оказался в Азоте и, проходя, благовествовал всем городам, пока пришел в Кесарию.
Глава 9.
1 Савл же, еще дыша угрозами и убийством на учеников Господа, пришел к первосвященнику
2 и выпросил у него письма в Дамаск к синагогам, чтобы, кого найдет последующих сему учению, и мужчин и женщин, связав, приводить в Иерусалим.
3 Когда же он шел и приближался к Дамаску, внезапно осиял его свет с неба.
4 Он упал на землю и услышал голос, говорящий ему: Савл, Савл! что ты гонишь Меня?
5 Он сказал: кто Ты, Господи? Господь же сказал: Я Иисус, Которого ты гонишь. Трудно тебе идти против рожна.
6 Он в трепете и ужасе сказал: Господи! что повелишь мне делать? и Господь сказал ему: встань и иди в город; и сказано будет тебе, что тебе надобно делать.
7 Люди же, шедшие с ним, стояли в оцепенении, слыша голос, а никого не видя.
8 Савл встал с земли, и с открытыми глазами никого не видел. И повели его за руки, и привели в Дамаск.
9 И три дня он не видел, и не ел, и не пил.
10 В Дамаске был один ученик, именем Анания; и Господь в видении сказал ему: Анания! Он сказал: я, Господи.
11 Господь же сказал ему: встань и пойди на улицу, так называемую Прямую, и спроси в Иудином доме Тарсянина, по имени Савла; он теперь молится,
12 и видел в видении мужа, именем Ананию, пришедшего к нему и возложившего на него руку, чтобы он прозрел.
13 Анания отвечал: Господи! я слышал от многих о сем человеке, сколько зла сделал он святым Твоим в Иерусалиме;
14 и здесь имеет от первосвященников власть вязать всех, призывающих имя Твое.
15 Но Господь сказал ему: иди, ибо он есть Мой избранный сосуд, чтобы возвещать имя Мое перед народами и царями и сынами Израилевыми.
16 И Я покажу ему, сколько он должен пострадать за имя Мое.
17 Анания пошел и вошел в дом и, возложив на него руки, сказал: брат Савл! Господь Иисус, явившийся тебе на пути, которым ты шел, послал меня, чтобы ты прозрел и исполнился Святаго Духа.
18 И тотчас как бы чешуя отпала от глаз его, и вдруг он прозрел; и, встав, крестился,
19 и, приняв пищи, укрепился. И был Савл несколько дней с учениками в Дамаске.
Будущий апостол Павел, как мы можем понять из только что прозвучавшего отрывка книги Деяний, был человеком весьма незаурядным: он был гонителем христиан, он деятельно поддерживал попытки иудеев уничтожить весть о Христе Воскресшем, он, пусть и опосредовано, но принимал участие в убийстве первомученика и архидиакона Стефана. Тогда, когда Павел ещё не был Павлом, а был ревностным фарисеем Савлом, он представлял угрозу для христиан, и именно об этом сказал в своей молитве Анания: «Господи! я слышал от многих о сем человеке, сколько зла сделал он святым Твоим в Иерусалиме» (Деян. 9:15). Наверняка христиане, знавшие Савла, могли бы задаться вопросом о том, почему Бог попускает этому человеку творить зло. Таким вопросом можно было бы задаться и в отношении других гонителей христиан, и, конечно же, много вопросов вызывает попущение Божие, из-за которого Господь наш Иисус Христос оказался пригвождённым ко Кресту.
Однако мы не видим, чтобы первые христиане задавали такие вопросы Богу. Они поступали иначе — они просто принимали всё как есть, что, впрочем, не мешало им испытывать опасения по поводу Савла.
История обращения будущего апостола Павла очень показательна: она свидетельствует, что Бог способен буквально в одно мгновение переменить весь образ мысли человека, нарушить все его планы, изменить круг общения, и даже само имя человека. В истории апостола Павла действие Божие было очень быстрым, хотя, конечно, не стоит забывать о предшествующем периоде подготовки к восприятию этого действия — такой подготовкой была вся жизнь святого апостола, и даже его страстное желание уничтожать христиан — это тоже определённый этап подготовки. Можно сказать, что Бог попускал будущему апостолу совершать ошибки и зло ради того, чтобы в будущем Павел стал тем, кем он стал.
Возможно, что и нам Бог попускает совершать наши грехи по этой же причине. Да, конечно, никто не сможет сравниться с апостолом Павлом, но у нас своя мера, и нельзя исключать, что к ней мы движемся в том числе и через впадение в те или иные грехи. То же самое можно сказать и о любом другом человеке: не исключено, что таков его путь к Богу и к святости. Хотелось бы, конечно, чтобы было как-то иначе — без злобы, без греха, без страстей, но, увы, человек искажён грехопадением, и зачастую нам необходимо дойти до своего предела, и лишь после этого мы становимся способны слушать и слышать Бога.
Проект реализуется при поддержке Фонда президентских грантов
«Христианские мотивы в фильме «Сталкер». Иван Перекатов

У нас в студии был режиссер, сценарист Иван Перекатов.
Разговор шел об истории создания и христианских аспектах фильма Андрея Тарковского «Сталкер».
Этой беседой мы продолжаем цикл из пяти программ о христианских смыслах в фильмах Андрея Тарковского.
Первая беседа с кинокритиком Львом Караханом была посвящена фильму «Андрей Рублев».
Вторая беседа с заместителем главного редактора журнала «Фома» Владимиром Гурболиковым была посвящена фильму «Солярис».
Третья беседа с киноведом Августиной До-Егито была посвящена фильму «Зеркало».
Ведущий: Константин Мацан
Все выпуски программы Светлый вечер
«Нравственные ценности и бизнес». Сергей Иванов

Гостем рубрики «Вера и дело» был исполнительный директор Группы компаний «ЭФКО» Сергей Иванов.
Наш гость рассказал о своем пути в предпринимательстве, как на его жизнь и отношение к работе повлиял приход к вере и как удается применять христианские ценности внутри компании и во взаимодействии с партнерами.
Ведущая программы: кандидат экономических наук Мария Сушенцова
М. Сушенцова
— Добрый светлый вечер! С вами Мария Сушенцова и это программа «Вера и дело». В рамках этого цикла мы разговариваем с предпринимателями, экономистами, чиновниками о христианских смыслах экономики. Сегодня нашим гостем будет Сергей Иванов, исполнительный директор группы компаний «ЭФКО», православный предприниматель, автор Telegram-канала «Сергей Иванов из «ЭФКО». Добрый вечер, Сергей.
С. Иванов
— Добрый вечер.
М. Сушенцова
— Вы знаете, я начну, может быть, с необычного вопроса. Где-то в своих выступлениях или текстах вы упоминали о том, что многое из того, что вы сейчас имеете, вы захватили с собой из вашего сибирского босоногого детства, и не могли бы вы с нами поделиться, что особенно ценного вы взяли из этого периода своей жизни? Понятно, что все мы родом из детства, но тем не менее. И что мне особенно интересно: связана ли история вашего детства, ваш детский опыт с выбором пищевой отрасли, как своей основной траектории развития в дальнейшем?
С. Иванов
— Я до шестнадцати лет жил в Забайкалье, в Бурятии. Вообще, мы потомки семейских старообрядцев, но вера закончилась, оборвалась на прабабушках, бабушки уже были советские, а вот моя мама опять вернулась в Церковь. Нас как будто бы прабабушка Аня наша благословила в Московский Патриархат пойти, потому что это была та ветвь, где попов не было – беспоповцев, без священников. И вот наша семья к вере пришла тридцать лет назад примерно. Я до шестнадцати лет жил в Бурятии, потом уехал в Новосибирск, в Академгородок, и как будто бы дальше у меня началась такая дорога «убегания», то есть ты живешь в очень тупиковом селе и у тебя одна мечта – оказаться в большом каком-то городе. Я мечтал сначала в Улан-Удэ уехать, а потом, когда узнал про Новосибирск, то о нём стал мечтать. И вот ты едешь, едешь, едешь, и в какой-то момент так увлекаешься этой гонкой, ты себя сравниваешь с городскими, и ты всегда понимаешь, что ты в этом сравнении проигрываешь, потому что они больше театров посещали, больше музеев видели, и ты их в этом не догоняешь, это формирует такой как бы комплекс. А потом, наверное, в пандемию это произошло, я девять месяцев провел в Белгородской области рядом с нашей штаб-квартирой в Алексеевке, и я впервые оказался на такое длительное время опять в деревне, и это запустило какие-то очень сильные, если честно, процессы внутри меня, я вдруг понял, что то немногое хорошее, что во мне есть, что отклик находит, что мне силы даёт как-то двигаться по жизни, оно на самом деле всё из деревни. А что именно? Ну, во-первых, деревня русская, она очень сильно изменилась. Она далека, наверное, от тех образов пасторальных или каких-то нарисованных, но всё равно есть что-то, что её сохраняет даже сегодня, например, отношения между людьми. В деревне сосед ближе родственника, потому что, если у тебя что-то случилось, ты первым делом к соседу пойдёшь. И соседские отношения могут быть разные, они могут быть напряжённые, вы можете мало общаться, но вот помощь, взаимопомощь и сопереживание соседу – это необсуждаемая вещь. Вот так живёт, так формируется община, когда ты про другого думаешь всегда, не забываешь о нём. И вот этот элемент деревенской жизни, когда ты просто не можешь не подумать о близком, то, что называется сопереживанием, сочувствием, соучастием, вот этот элемент нашего культурного кода или то, что Достоевский называет «всемирной отзывчивостью», он в этой аграрной эпохе и формировался, и в деревне это то, что проявляется ярче, там атомизированности нет, там индивидуализма нет. Даже, например, вот что такое дети в деревне и дети в городе: в деревне, если дети не мои, то это дети общины, дети улицы нашей или околотка, и если ребенок что-то делает не так, то нормально сделать замечание взрослому, старшему, и ребёнок отреагирует, потому что это старший. В городе попробуйте что-то сказать чужому ребёнку – вам глаза выколят за то, что не в своё дело лезете. И вот эта часть нашей культуры, которую можно назвать общиной, я, во-первых, в неё очень верю, мне кажется, что в ней лежит вообще наша энергия, там она произрастает, атомизация и индивидуализация – это то, что её отключает. И вот это, наверное, одно из того самого важного, что мне судьба подарила или семья моя подарила, родня, родственников у нас невероятное количество. Первое моё соприкосновение с городом случилось в Новосибирске и это было открытие, что, в отличие от меня, у всех моих городских друзей родни почти нет. Точнее, у них есть родственники, но что такое у меня родня, в моём понимании: братья, сёстры мамы и папы, их восемь, они между собой как родные. У них есть дети, то есть мои двоюродные братья и сёстры, нас двадцать человек. Ещё есть двоюродные дядья мамин и папин, они тоже родные, и это мои как будто бы деды. Когда меня отправляли в Новосибирск в начале 90-х, 1992 год, денег не было, и наш род собрался на речке, вот Серёжу отправить в физмат школу учиться, и вся родня, в чём сила родни проявилась – все хотели, чтобы Серёжа уехал куда-то, чтобы у него получилось, они забивали скотину, доставали сбережения с пенсионных книжек, все ехали к этой речке с конвертами, я на эти конверты жил год следующий. По-моему, даже ещё на первом курсе мне этих денег хватило. И вот для меня родня – это что-то огромное, большое, двоюродные для меня братья и сёстры как родные, троюродные все очень близкие. А городские про родных начинают говорить так, как у нас про двоюродных, а двоюродных даже не роднятся совсем. И вот это соприкосновение с городом, мне так жалко было моих друзей городских, что у них нет того, что роднёй называется. Когда они в гости к нам приезжали, они никак не могли поверить, сколько их, и эти, и эти, и эти, мы из гостей в гости приезжаем, из застолья в застолье. Поэтому община, семья, род – это всё, что оттуда идёт.
М. Сушенцова
— Сергей, получается из вашего рассказа о детстве замечательном, что идея вот этой сопричастности, соборности, которую вы в ваших выступлениях противопоставляете вот этому индивидуальному атомизму, она черпает своё начало из вашего детства, несомненно? Мне так сейчас показалось.
С. Иванов
— Ну, здесь я точно благодарен своей Бурятии, бабушкам, дедушкам, маме, папе, это точно оттуда.
М. Сушенцова
— Скажите, а то, что вы выбрали своей основной профессиональной траекторией именно пищевую промышленность, вообще вот сферу, где производится еда...
С. Иванов
— Это было случайно.
М. Сушенцова
— Это было случайно, да? Потому что, когда читаешь вашу биографию, кажется, что будто бы это не случайно, потому что, во-первых, всё, что касается производства еды, это вообще, в принципе, очень традиционно для России.
С. Иванов
— Ну нет, не случайно. Я точно понимал, что не хочу финансами заниматься, я не мыслил себя в банках, в этой деятельности. И диплом я писал по управлению промышленным предприятием, мне хотелось на завод пойти, я и пошёл на завод после окончания университета. А оказалось так, что завод занимается растительными маслами, к еде отношение имеет, и вот так меня жизнь в еду привела.
М. Сушенцова
— Надолго, как оказалось. Да, интересно. Наша программа в целом, она посвящена вопросам этики и экономики и мне кажется, вы, как никто другой, можете об этом рассказать, именно руководствуясь своим обширным опытом. И знаете, какой хотелось бы мне вопрос первый задать в связи с этим: а вот какую проблему вы из своего опыта можете сформулировать, касающуюся ведения бизнеса и столкновения этого бизнеса с какими-то моральными принципами, как вы себе видите эту проблему? Наверняка за годы вашей руководящей деятельности и насмотренности вы как-то её уже для себя увидели.
С. Иванов
— Наверное, самое острое и самое такое кровоточащее – это человек. Есть социально-экономические отношения, наш бизнес – это социально-экономические отношения, в которые мы погружаем человека, то есть это эмоционально насыщенные циклические, повторяющиеся отношения, в которых мы зарабатываем на хлеб насущный. И наука подсказывает, и опыт мой об этом говорит, и литература – о том, что как бы нас правильно не воспитывали в семье, как бы общественное мнение не формировало какие-то идеи, но если человек погружается в социально-экономические отношения, приходит на работу, где для того, чтобы ему заработать деньги, для того, чтобы потом родителям помочь со здоровьем или там семья есть, ипотеку надо платить, ну ты не можешь без денег, и вот для того, чтобы ты просто состоялся в этой материальной части, тебе нужно переступить через себя, тебе нужно, например, начинать лицемерить или начинать обманывать. Вот эти социально-экономические отношения, они меняют человека, то есть ты вначале будешь сопротивляться, а потом тебе твоя же боль за близких, она скажет: «ну, куда-нибудь подальше это отодвинь, давай. Это вот тот мир, в котором мы вынуждены жить». И вот этот выбор, который каждый делает, где те красные линии, за которые я переступаю или не переступаю, он на самом деле очень серьезный, потому что он либо включает, либо отключает созидательное начало в человеке. И вот как в нашем бизнесе, особенно сегодня, когда внешние социокультурные тренды, они очень неблагоприятны по подготовке творцов-созидателей, потому что я не знаю, как вы в Высшей школе экономики это идентифицируете, но мы три года назад делали исследование, назвали «ковчеги постмодерна», мы просто начали обращать внимание, что к нам приходят ребята молодые, которым ничего не надо. Точнее так: им надо, но вот напрягаться они готовы. Мы у Гэллапа подсмотрели очень сильное падение эмоциональной значимости чувства долга и запустили исследование большое, на выборке полторы тысячи человек, назвали его «ковчеги постмодерна». Внутри этого мы обнаружили, что 95 процентов ребят молодых, которым 20-25 лет, это Москва, Воронеж, Питер, Белгород, такие города, вот 95 процентов ребят своей мечтой заявляют: «хочу всё и сразу, и чтобы мне ничего за это не было». И только 5 процентов готовы к созидательной деятельности, которая обязательно подразумевает преодоление, ситуационный дискомфорт, эмоциональное напряжение, которые готовы вот к такой самореализации, их всего 5 процентов. И вот это, наверное, главный вызов, он же и следующий шаг развития компании, от него зависит, сможем ли мы создавать условия, в которых ребята, которые предрасположены к созидательной деятельности, оказавшись в которых, они будут раскрывать свой потенциал, творческий в первую очередь и созидательный тот самый, либо мы не способны это сделать. И вот это, наверное, самый главный вызов, он определяет, мы на следующем цикле нашего развития состоимся как социальная система или подвинемся и уступим место конкурентам.
М. Сушенцова
— Дорогие слушатели, я напомню, что это программа «Вера и дело», с вами ведущая Мария Сушенцова и сегодня у нас в гостях Сергей Иванов – исполнительный директор группы компаний «ЭФКО», православный предприниматель. Сергей, вы подняли такую животрепещущую тему, как и вся наша повестка программы в целом. Мне бы хотелось кое-что уточнить: получается, по итогам этого исследования, что молодым ребятам не хватает смысла, на самом деле. Как говорил Виктор Франкл: «Дайте человеку «зачем», и он вам сделает «как». Создается такое впечатление, что когда человек хочет просто что-то иметь, но при этом никак лапками не шевелить, то, может быть, он недостаточно хорошо понимает ту некую мета-цель или даже ценность, вообще ради чего он живёт, ради чего он действует. И у меня такой вопрос, может быть, даже очень практичный: а как вы считаете, по вашему опыту, всё-таки задача формирования этого смысла и вот этой ценностной надстройки – это индивидуальная задача человека? То есть, грубо говоря, в любой сфере человек сталкивается с проблемой морального выбора, так наша жизнь устроена, просто в сфере зарабатывания денег это особенно обостряется, но в целом перед моральным выбором мы каждую секунду все находимся так или иначе, в той или иной ситуации. Или всё-таки здесь больше ответственность той компании или той организации, в которой этот молодой человек работает, и он смотрит на отношения, которые приняты в этой компании, и начинает их, допустим, копировать, или считает, что вот это норма, я буду под это подстраиваться. Вот как вы считаете, здесь центр тяжести, вот он где, он у самого человека внутри (возьмём молодого человека) или всё-таки центр тяжести у руководителей компании, у тех, кто её выстраивает?
С. Иванов
— Очень сложный вопрос, нет на него однозначного ответа. Но если Евангелие вспомнить, там подсказка-то есть, то есть, если «Царство Божие внутри вас есть», тогда всё начинаться должно с человека. И здесь я могу сказать, что, наверное, одно из наиболее дефицитных качеств, которые мы сегодня в рекрутинге ищем, вот нам такие люди нужны – это субъектность. Что такое субъектность – это когда человек точно знает, кто он, куда он по жизни идёт, чего он ожидает от работодателя, с каким работодателем он точно за один стол не сядет, а с каким работодателем он готов работать. У него есть мечта, и он за эту мечту готов обострять, конфликтовать со своим работодателем. Вот когда есть такая субъектность, с таким человеком можно строить отношения, то есть от него можно оттолкнуться, его можно встраивать в разные модели, помогать, вести. Но почему однозначного ответа нет? Это долгий разговор, не этой передачи, но вот есть такое понятие, президент в последнее время часто упоминает: «культурный код русского человека», и что этот культурный код что-то включает, а что-то выключает. Вот есть какой-то внешний контекст, который наполняет жизненной энергией этот самый культурный код. А есть какой-то внешний контекст, который эту жизненную энергию выключает, и как бы он начинает спать, он начинает выпивать, он начинает люмпенизироваться, и вот как Александр Александрович Ауза́н говорит в исследовании своем, что в России два сердца: Россия индивидуальная и Россия коллективная. Вот Россия коллективная, мы называем это «эмпатично-общинная», она, особенно в последние тридцать лет, как будто бы вытолкнута на обочину, то есть ей говорят: «ну, вы как бы вот в стороне постойте», это его оценки. Если это так, тогда не только все с человека начинается, тогда нужно на уровне общественного мнения или среды социальной, в которой он находится, предложить что-то, какую-то альтернативу. Нужно сказать: а вот эта социальная система, она о чем? Она куда идет? Она себе какую мечту заявляет? И у нас в этой части удивительная есть статья в нашей Конституции, номер 13, в ней идеология запрещена. То есть как будто бы нам сказали: «смыслами не надо заниматься, их чем больше, тем лучше», вот выключили. Важно, чтобы компания длинный взгляд имела, если мы сейчас говорим про компанию, я убежден глубоко, что, если вы не имеете ответа на вопрос: зачем вы существуете как бизнес, причем именно в таком длинном-длинном горизонте, вы проиграете борьбу за таланты завтрашнюю, они просто к вам не пойдут, вот эти самые субъектные ребята, которые себя сверяют: «я-то мечтаю, а вы-то о чем? А вы-то куда идете?»
М. Сушенцова
— А если представить ситуацию, что к вам пришел не субъектный человек, он, может быть, к этому в пределе стремится, но не вызрела еще в нем субъектность, то вы, как руководитель компании, можете вырастить в нем эту субъектность?
С. Иванов
— Ну, это педагогика. Мы с вами сталкиваемся с проблемой сегодня: взрослые детины, тридцатилетние, которые о своей семье позаботиться не могут. Что это, субъектность?
М. Сушенцова
— Я думаю, это уже крайний случай. Я, скорее, здесь имела в виду человека, который хочет прийти в компанию, допустим, ему симпатичен руководитель, но он, конечно, не такой безответственный, чтобы прямо не мог совсем на хлеб своей семье зарабатывать.
С. Иванов
— Уровни этой субъектности, они разные очень, это фактически наше развитие и есть внутреннее по жизни, поэтому, с какой точки ты начинаешь это осознавать, как ценность, как важность того, что ясный образ должен быть и меня самого, и жизни моей будущей, он может начинаться в разном возрасте. Поэтому я начал серию текстов у себя, заявил о том, что главная компетенция руководителя сегодняшнего и завтрашнего дня – это вообще быть педагогом, без шансов просто, иначе вы не выживете, потому что система образования готовит ребят, которые не готовы к созидательной деятельности. Вот это сегодняшний вызов образования, причем глобального, не только у нас – такое вот записывающее устройство, диктофоноговорящее, образного мышления нет, эмоционально-чувственного восприятия практически нет, и вот символы, слова, цифры, которые вообще не складываются во что-то цельное. И даже трудолюбивые ребята, даже трудяги, там два образования, два красных диплома, а вот он в практическую деятельность переходит и ничего сделать не может, как будто бы рыба о стену долбится. Это все сложно, конечно, это можно делать, но для начала компания должна осознать, что работа с персоналом или HR, Human Resources, как нам принесли и научили из западных бизнес-школ – это не дело директора по персоналу, это вообще ключевая задача генерального директора или на самом деле – собственника. А если это так, тогда вопросы рекрутинга, оценки персонала, подготовка программ развития, гарантированный карьерный рост, это тоже дело не HRD или там не директоров по персоналу, а дело как раз акционеров, потому что там именно ваши люди и появляются, вот в этих бизнес-процессах.
М. Сушенцова
— Вы знаете, вы рассказываете, а у меня в мыслях проплывают воспоминания о недавнем нобелевском лауреате в области экономики Джеймсе Хекмане, который доказал, в том числе с помощью эмпирических исследований, значимость некогнитивных навыков для будущего развития человека и в принципе, для его успешности, и в материальной части тоже, и для развития общества в целом. И как раз среди этих некогнитивных качеств упоминалась и стрессоустойчивость, и коммуникабельность, и вот та самая эмпатия, о которой, по сути, вы сейчас говорили, такой эмоционально развитый интеллект, об этом много сейчас пишут, но вот наконец-то и экономическая наука обратила внимание на эти моменты.
С. Иванов
— Можно про эмпатию уточнить, потому что я этот вопрос задал в Руанде в феврале этого года. Я предложил необходимые критерии устойчивости бизнес-модели будущего, то есть, что в будущем только такие социальные системы будут конкурентоспособны. Первое – они должны быть человекоцентричны. И сразу задается вопрос: хорошо, красиво. А какого человека-то мы в центр ставим? А давайте о нем договоримся, и там такие вариации. Но тем не менее: человекоцентричны, мультикультурны – уважать и принимать богатство в разнообразии, а не diversity вот в современном ESG-контексте. Социально ответственным. То есть человекоцентричен, мультикультурен и социально ответственен. И задал вопрос: какой компетенции номер, и вот внутри этого есть какой-то особый тип лидерства. Не все люди умеют вот так, потому что это какие-то специфические, личностные свойства должны быть у человека, давайте назовем его «созидательный лидер» – вот свойство номер один, без чего никогда не случится такой человек? Я задал этот вопрос в аудитории и вам его тоже задам: вот вы бы каким назвали это свойство?
М. Сушенцова
— Без чего не случится лидер?
С. Иванов
— Созидательный лидер, да.
М. Сушенцова
— Я бы дала два ответа. Первое – это чувство ответственности за тех людей, которые тебе поручены. А второе – наверное, чувство эмпатии. Вот как-то так.
С. Иванов
— Вот там в зале было 250 человек со всего мира, собственники и генеральные директора, и тоже так «эмпатия», «эмпатия», «эмпатия» прозвучала. А вот вопрос теперь: а какая эмпатия? Потому что мы внутри компании различаем, вот есть эмпатия первого рода, это – я чувствую вашу боль, чувствую, что сейчас вам больно, но я вашу боль в себя не пускаю, я умею от неё защититься. Это определение, более-менее традиционное, сегодня вы прочитаете, это вот психологи, психотерапевты, коммерсанты, политики, манипуляция, она вся вот на этой эмпатии строится. А мне выгодно, чтобы вы сейчас в вашей боли, мне хочется, чтобы вы приняли решение и пошли мне на уступки, я нашёл болевую точку, я на неё буду давить, чтобы вы просто, выскочив из этого разговора, пошли мне на уступку, вот коммерческий поединок на этом строится, такая эмпатия. Или: я чувствую вашу боль, я её переживаю как свою собственную, я с этим ничего сделать не могу, вообще ничего не могу с этим сделать. Мне перестанет быть больно только тогда, когда вам перестанет быть больно. Это вот то, что у нас называется сопереживанием, сочувствием, состраданием и это бессознательное, это вот крест, который ты несёшь, ты с этим ничего поделать не можешь, отгородиться ты от этого не можешь. Мы это называем эмпатия второго рода. Так вот вы, когда произносите слово «эмпатия», какую имеете ввиду, первую или вторую?
М. Сушенцова
— Я думаю, что я имею ввиду первую. И то, что вы назвали «эмпатией второго рода», я сюда вкладываю смысл вот этой самой ответственности, ответственность – это некий клей, который нас связывает, то есть я, допустим, вижу твою боль, но поскольку я чувствую себя связанным с тобой, есть некая целостность, к которой мы относимся, я не могу закрыться от неё до конца, и мне не будет хорошо, если тебе будет продолжать быть плохо, потому что есть какая-то связка, в которой мы общая, в которой мы находимся.
С. Иванов
— Наша версия ответа, и мы на этом строим вообще всю нашу культуру и системный менеджмент – это эмпатия второго рода, как бы это странно и страшно не звучало, потому что она формирует контекст, когда человек может заботиться о другом человеке. Быть руководителем – это заботиться о ком-то, потому что иначе у тебя нет внутренних сил гармонизировать социальное пространство, которым ты занимаешься. И вот об этом надо договориться, о какой эмпатии мы ведём речь. Слово нехорошее, если честно. Оно привнесённое в наш язык, было бы что-то лучше, можно было бы другое использовать. Но мы внутри его используем, потому что правильнее было бы слово «любовь», наверное, сюда поставить, но оно ещё более засорённое, оно включает такие ассоциации не те, мы его убираем, и мы для себя сказали: вот эмпатия второго рода, это мы как личностную компетенцию идентифицируем, мы прямо её исследуем больше двадцати лет. Наши результаты исследования нашего культурного кода, почему они с Александром Александровичем Аузаном-то совпадают, мы тоже эту тему исследуем, она нам интересна, и мы в цифрах совпали: 75 на 25. 75 процентов нашего населения – это как раз носители эмпатии второго рода, а 25 процентов – это рационально-достиженческие индивидуалисты. Они друг друга вообще не понимают, это как инопланетяне. И с точки зрения создания среды, коллективов, первое, что должен осознать руководитель нашей культуры – что это два разных мира, две разных цивилизаций, потому что если вы первых, рациональных достиженцев в одном помещении собираете, они девяносто восемь процентов энергии будут тратить на то, чтобы доказать, кто главный. А если вы эмпатично-общинных сюда добавляете, для рационально-достиженческих эмпатично- общинные – лузеры, неудачники и вообще непонятные люди, что они здесь делают? Но, если вы создаете среду этим коллективистам или эмпатично-общинным, где они себя чувствуют защищенными, где они чувствуют возможность реализовываться – по потенциалу они кратно мощнее интеллектуально и в творческой самореализации, чем первые. У нас вся компания – это вот социальный эксперимент, именно этот опыт реализующий – строить компанию на таких ребятах.
М. Сушенцова
— Я напомню, что это программа «Вера и дело», с вами Мария Сушенцова и наш гость сегодня – Сергей Иванов из «ЭФКО». Мы вернемся после короткой паузы.
М. Сушенцова
— Добрый светлый вечер! С вами Мария Сушенцова, я напомню, что это программа «Вера и Дело», сегодня у нас в гостях Сергей Иванов – исполнительный директор группы компаний «ЭФКО», православный предприниматель. Сергей, у нас закрутился какой-то невероятно глубокий философский разговор. Знаете, это крайне, мне кажется, насущная для нас повестка – тема столкновения коллективизма и индивидуализма, и мне очень приятно, что вы упоминали сегодня Александра Александровича Аузана, это декан моего родного факультета, экономического факультета МГУ, который я заканчивала. Я всегда с удовольствием слушала его лекции, продолжаю читать его книги и слушать лекции, и мне тоже очень близки эти идеи. Но вот знаете, какая мысль мне пришла? Когда вы назвали это соотношение вашего исследования: 75 на 25, создается впечатление, что у России всё-таки не два сердца, одно как будто побеждает, то есть всё-таки как будто коллективистов три четверти, на одну четверть больше.
С. Иванов
— Нет, нет – два, потому что… Ну, это сложно.
М. Сушенцова
— Да, да, я поняла, потому что они принципиально разные, их невозможно помирить. А как быть-то с этой проблемой? Если невозможно одних перевоспитать в других, то есть, скажем, рационалистов-индивидуалистов подтянуть в коллективисты, как быть тогда нам с этим? На уровне общества, может быть, это даже слишком большой масштаб для сегодняшней нашей программы, но по крайней мере, на уровне компании, как вы с этой проблемой управляетесь? Какое решение вы видите?
С. Иванов
— Да, вот давайте на уровне общества не будем, потому что это тема большая. Есть какие-то смыслы, о которых еще три года назад мы даже внутри компании не со всеми были готовы говорить. То есть вот ресурсность предпринимателя, есть такой текст у меня, рассуждение о том, что вообще происходит с психикой человека, который себя называет предпринимателем, как его маниакальный истероидно-паранойяльный комплекс, это свойства психики, которые делают таких людей успешными в предпринимательстве, как он его трансформирует, уничтожает изнутри. Ну и еще там серия текстов, мы их написали и внутри сказали так: мы даже в компании об этом будем рассказывать только тем, кто в программы роста подготовки будущих акционеров попадает, чтобы понимали, как акционеры живут, в сейф забрали, убрали. А потом началось что-то такое, что я не только начал об этом говорить вовне, но я даже начал доставать такие смыслы, к которым мы и внутри-то не очень готовы были подступаться, потому что обвинят в одном, в другом, в третьем. И силы говорить об этом, если честно, мне добавили мои поездки за границу, в Коста-Рику, в Африку, как мы сейчас вообще выводим свой бизнес вовне, и как мы думаем. Мы конкурируем там с транснациональными корпорациями, поле битвы – это умы и сердца людей, молодых людей в первую очередь. И еще международное право не очень работает, потому что это просто повод начать передоговариваться, если что-то пошло не так. Поэтому нам нужно искать единомышленников, с которыми ценности разделяем, и свою трактовку вообще происходящего в мире предлагать. И вот мы в Африке, я на ВДНХ рассказывал эту историю, один из вопросов, о которых мы общаемся, о которых говорим – о том, что давайте подумаем, что такое та социально-экономическая система, в которой мы с вами трудимся сегодня, капитализм? Может быть, пришло время как-то переосмысливать его, просто назвать вещи своими именами, что конкуренция, как идея ключевая в этой системе, главная этическая норма: «разрешено все, что не запрещено», то есть в этой системе сильный имеет законное право уничтожить слабого. У нас она в 34-й статье Конституции, кстати, тоже зафиксирована. Фактически можно сказать так, что конкуренция, как социальный институт – это философия добровольного признания обществом, что жадность – двигатель прогресса, и она запускает очень сложные процессы все. И как мы, например, ищем своих единомышленников, что внутри страны среди молодежи, что за границей? Нам Владимир Владимирович подсказал, где смотреть, он в 2012 году выпустил удивительной силы текст, статью. Там, среди прочего, он говорит, что «великая миссия русских – объединять, скреплять цивилизации культурой, языком, всемирной отзывчивостью». А культурный код предложил считать вообще главной причиной конкурентоспособности любой социальной системы. И вот для того, чтобы в этом культурном коде как-то научиться ориентироваться, мы внутри компании используем систему смыслов, в которых мы разное мировоззрение распределяем между тремя цивилизациями и критерий распределения – это имманентность, (да простят меня наши слушатели) естественно, присущность трех явлений: жадности, тщеславия и гедонизма. То есть как к этому мировоззрению относятся? Цивилизация номер один, она говорит о том, что жадность – двигатель прогресса, самые успешные люди в ней те, кто имеют больше всего денег на счету, ну и мечтой можно назвать стать самым богатым на кладбище. Это мировоззрение, которое тридцать последних лет доминирует. Вторая цивилизация, она тоже не отрицает, не борется с жадностью и тщеславием, но она идет еще дальше – она говорит о том, что деньги имеют сакральную силу, они являются мерилом правильного служения Богу и даже признаком богоизбранности. А третья цивилизация, она возмущается. Она не отрицает, что жадность и тщеславие внутри нас живут, но с этим надо что-то делать, это порок! Она называет их пороком. Половина смыслов Нагорной проповеди – это атака на жадность, тщеславие и гедонизм. И это, в основном, христианство, это традиционные религии, это все смыслы, которые духовное выше материального ставят, это третья цивилизация. Мы, как компания – это социальный эксперимент, во-первых, построить не капиталистическую компанию, которая конкурентной была бы в свободном рынке, а во-вторых, и самое главное, – в которой бы представители третьей цивилизации чувствовали себя защищенными и имели возможность творчески самореализовываться. И это то, за что нашу компанию долгое время клеймили разными словами, что, когда ты не понимаешь и не готов принять какие-то идеи, оно уводит в сторону. Так вот, как мы это делаем? Начинать все надо с акционеров, акционерная модель – вся рыба гниет с головы, и все самое доброе, если есть, то оно оттуда идет. У нас ни у кого нет контрольного пакета, у нас все акционеры должны работать. У нас акции не наследуются детям. Они дают право вето. Они не выкупаются, то есть мы деньги не платим за акции, это эквивалент твоей компетентности. У нас 30% нераспределенных акций. Сейчас компанией управляет второе поколение акционеров, и из третьего уже начинают появляться ребята. Мы говорим о том, что пока мы воспроизводим акционеров, мы живем. Как только мы теряем способность воспроизводить, мы перестаем жить. Ты, если уходишь из компании, ты получаешь деньги, и всё, и гуляешь, ну или семья твоя, если что-то с тобой случается, семья получает. Главный элемент эксперимента этого – это отношение к богатству и к капиталу. Вы сейчас, как экономист, поймете. Мы, как любой человек, он ведь работает не за деньги, мы работаем, деньги нам нужны для того, чтобы получать эмоции, которые мы можем позволить себе на эти деньги. И главная эмоция предпринимателя – это создать что-то новое, особенно если никто не верит в то, что это новое вообще случится. Мы делим капитал на две части, есть первая часть, которая помогает воспроизводить пользу или свободу творчества нашего обеспечивает, эти деньги из компании никогда не вынимаются. И то, что личное потребление акционеров. У нас стоимость акции не равна стоимости компании, это формула, которая уровень жизни какой-то обеспечивает достойный, но деньги, воспроизводящие пользу, они внутри остаются. Это дает, с одной стороны, возможность проинвестировать всегда очень много. А с другой стороны, молодежь смотрит, они же видят, как мы живём, они видят, что у нас ничего за границей нет, у нас вилл нет, яхт нет, мы все работаем. Наши «виллы» и «яхты» – это научный городок, это заводы наши, это вот та среда социальная, которую мы строим. И вот это как пример того, как мы это делаем, он, может быть, не очень эффективный, он очень сложный, потому что построить культуру, в которой ни у кого нет контрольного пакета, это огромный вызов. Нам нужно строить собор. У нас есть такое партнерское соглашение, мы называем шесть принципов формирования собора, и вот эти шесть принципов, если они не работают, у вас он никогда не получится. Первый: все участники должны быть референтны друг другу. Мы не деньги зарабатываем, мы жизнь вместе проживаем. Должны уметь подстраиваться снизу. Я даже и старший, но я первый среди равных, и старшинство у нас определяется по компетенциям, то есть, если в этом деле я более компетентен, значит, я в нем сейчас старший, а не сколько у кого акций или какая там формальная позиция. Обязательно должен поддерживаться разумный уровень конфликтности, потому что это обеспечивает эффективность экономическую. Каждый должен быть способен к самоиронии, у нас это называется «иметь вид веселый и немножко придурковатый», потому что иначе психика не выдержит, если только ответственность ваша останется, это просто психику выживает. Ну и последнее: иметь способность к многоаспектному и многоуровневому моделированию, это самое сложное. И вот если этот собор работает, если он запущен, это рождает энергию внутреннюю и молодежи двигаться, и внутри лифты обязательно должны работать. Механизм воспроизводства справедливости в компании должен существовать. В нашей компании нет стены, отделяющей акционеров от простых наемников, «мы барья, а вы наши холопы», у нас такого нет. У нас там сегодняшние акционеры приходили работать аппаратчиком цеха рафинации, менеджером по продажам, бизнес-администратором, аналитиком, начальником финансового отдела – это реальные истории, вступление, с чего карьера начиналась. Ну, я вот залетный, немножечко приблудный, я сразу пришел в компанию в этом статусе и в этом качестве. Это очень интересная социальная система, которая появилась, зародилась в Белгородской области, я с ней знаком с 1998 года, первый раз в компании «Слобода» увидел, в Новосибирске, мы как конкуренты были. Я долгое время считал эту компанию кукукнутой на всю голову, просто секта, вообще ничего не понятно. Потом мы делали слияние в 2008 году, я себе сказал: ох, как интересно Кустов придумал, вот кручу-верчу, запутать хочу, всем акции раздал, чтобы денег поменьше платить, и вообще живут припеваючи. Не поверил. И только когда ты внутрь помещаешься этой среды, видишь, какова культура взаимоотношений, ты понимаешь вообще, какую силу такая социальная система имеет.
М. Сушенцова
— Я напомню, что это программа «Вера и дело», в студии Мария Сушенцова, и сегодня наш гость Сергей Иванов. Невероятное направление приобретает наш разговор, как на американских горках, не знаешь, куда повернет. Знаете, Сергей, так много вопросов мне хочется уточняющих задать, вот так сформулирую: как вы все-таки находите общий язык? У вас, по сути, такая форма товарищества, несмотря на то, что это акционерное общество.
С. Иванов
— Артель, можно сказать.
М. Сушенцова
— Артель, да. Можно разные слова подобрать…
С. Иванов
— Община.
М. Сушенцова
— Да, смысл тот, что есть общинность, нет контрольного пакета ни у кого, то есть нет отношений иерархической соподчиненности. Но как вы все-таки находите общий язык, во-первых? А во-вторых, как все-таки уступить место молодому поколению? Потому что вот я представила себя на месте акционера, и когда ты видишь молодого талантливого, двойственные чувства возникают, с одной стороны – да, ты понимаешь умом, что уступить место было бы логично и продуктивно, но это тяжело. Как справляться с тем, что тебя может заместить кто-то более молодой и талантливый?
С. Иванов
— Посмотрим, какие механизмы социального конструирования помогают находить на эти вызовы ответы. Если вы развиваетесь всегда, а развитие – это же вообще инструмент выживания в первую очередь, то есть ваша социальная система живет, как и любой человек, любой человек живет до тех пор, пока он развивается. Когда он в своем развитии остановился, то стагнация начинается, а потом всё, затухание. И ровно так же про социальный организм, которым компания является: если ваша компания растет, ставит себе цели, задачи амбициозные, большие, тогда вы всегда горизонт своей мечты сдвигаете, горизонт своих амбиций сдвигаете, и у вас всегда дефицит ресурсов управленческих и интеллектуальных находится, у нас такое количество задач, нам людей не хватает постоянно, поэтому вообще даже проблемы такой, если честно, нет. Вот мы замахнулись, года четыре назад мы себе сказали о том, что мы хотим победить сахарный диабет, мы хотим поучаствовать в этой войне против сахарного диабета и найти решение свое. Или: мы хотим создать такие продукты, которые помогли бы человеку чувствовать себя с 60-ти до 80-ти лет так, как он чувствует себя с 30-ти до 50-ти. Или: мы хотим создать такие продукты, и есть опыты уже, я сейчас не фантазирую, это научно доказанная связь нашего микробиома, ось: кишечник и мозг. Здоровый микробиом может в три раза увеличивать память, в три раза увеличить концентрацию внимания и снимать стресс, и это не какие-то антидепрессанты, не БАДы какие-то, просто нормальная, правильная, здоровая бактерия у вас в кишечнике. И есть решения, которые помогают его оздоравливать. И вот когда вы такие задачи ставите, это вас, во-первых, переводит в ситуацию, когда вы понимаете, что вы должны становиться сами большими. Мы шесть лет назад раздали каждому акционеру и каждому топ-менеджеру зеркала, на зеркалах написали: «Мышь не рождает гору». То есть какая диалектика была? Наши конкуренты – транснационалы, понятно, и мы их здесь победили, но это ничего, мы сами должны стать транснациональной корпорацией, мы сами должны стать международной компанией. Для того, чтобы стать большими, каждый из нас должен стать большим, а поэтому посадили за парты всех акционеров и топ-менеджеров, начали учить философию, социологию, нейрофизиологию, психологию, сравнительную теологию – все, что изучает человека и человеческие отношения. Штудировать генетику, химию, физику, чтобы в технологических трендах разбираться. Если ваша система, она динамичная, как самолет летит, то есть это же динамическая система, вы не можете самолет остановить, он упадет, и если ваша социальная среда всегда ставит себе задачи выше или горизонт мечты своей всегда сдвигает, тогда у вас нет такого вызова, о котором вы говорите, вам всегда не хватает талантов. И внутриконфликтность, она про другое, мы не делим дивиденды или там не делим портфели, или не делим кресла, мы понимаем, что все так много работают, что вот кто бы помог мне взять у меня часть чего-то. Ты, молодежь, давай расти, пожалуйста, как можно скорее, потому что ну вообще уже сил нет, язык через плечо, восемь часов на работе, суббота у нас рабочий день. Акционеры у нас больше всего работают и в этом нету надрыва, кстати. Это очень важная часть. У меня жена – театральная актриса, заслуженная артистка России, она однажды в интервью сказала, что такое театр настоящий. Она говорит: «Театр – это образ жизни, чтобы делать этот мир лучше». Простая фраза, удивительная просто по своей силе. И я такой сказал: а почему же вот они могут про свое дело так говорить, а почему мы не можем про свое дело так же говорить? Бизнес же тоже может быть образом жизни, чтобы делать этот мир лучше. А если это образ жизни, тогда это не зарабатывание денег, чтобы потом пожить нормально – нет, это ты вот в нем и живешь. Я поэтому в telegram-канале своем много же пишу странных вещей, вроде как не относящихся к бизнесу, я просто пытаюсь вот эту тему раскрыть, что такое образ жизни, бизнес как образ жизни. А если это так, то тех конфликтов нет просто, о которых вы говорите. Конфликты будут про другое – про культуру, про то, что мы друг другу что-то уступили, в смысле – не заметили, проявление какой-то своей нехорошести пропустили вот внутри этого собора, это нехорошо. Там в коммуникациях что-то забыли, человека отодвинули в сторону, просто переступили для того, чтобы задачу какую-то решить, и вот забыли о том, что каждое решение любой задачи, кроме решения самой задачи, оно должно формировать новых людей, потому что иначе как они формируются? А часто очень лидерский вот этот комплекс: «нет, я сам все сделаю» – да, ты сделал, а люди новые не появились. Вот мы за это будем конфликтовать, просто очень-очень сильно конфликтовать, если такие компромиссы делаются. А те конфликты, о которых вы говорите, их просто в природе не существует. Это очень интересно, я ровно так же думал, когда извне заходил, это вот только почувствовать, соприкоснуться с ребятами нашими, чтобы понять, что так можно тоже.
М. Сушенцова
— Вы знаете, то, о чем вы говорите, напоминает такую парадигму, в которой экономика растворяется в этике, как в общем бульоне, в котором мы живем, если говорить о каком-то их концептуальном соотношении. Очень часто у нас в науке все наоборот, этика там либо сбоку вообще от экономики и между ними непонятно, какие мосты, либо она где-то за заборчиком сидит внутри, ее там выпускают в нужные моменты, и так удивительно, что вы именно своей практикой доказываете обратную точку зрения. И мне кажется, многие мыслители с вами бы согласились великие, вспомним нашу русскую традицию, отца Сергия Булгакова, который написал докторскую на тему «Философия хозяйства», где он говорил о том, что наша хозяйственная деятельность – это, вообще-то говоря, воплощение замысла, и мы себя в этом реализуем непосредственно, как творцы по образу и подобию Божию. С другой стороны, предприниматель, который горит своим делом – Шумпе́тер, известный мыслитель, на эту тему мы тоже много со студентами об этом говорим, они очень зажигаются от этого экономисты и социолога…
С. Иванов
— Шумпетера надо читать сейчас, он невероятно актуален.
М. Сушенцова
— Да многих надо читать, на самом деле, того же Адама Смита с его симпатией, а не эмпатией. В общем, мне кажется, сейчас многие радуются великие. (смеются)
С. Иванов
— Про то, как это все поженить, и про этику тоже. В Коста-Рике, когда я был там с докладом, у меня был слайд в конце. Мне кажется, на Радио ВЕРА об этом надо рассказать, будет странно, если я об этом здесь не расскажу. Консультанты, которые меня готовили, а это был формат TED, сказали: «Уберите этот слайд, это неприлично, некрасиво, так не делают вообще в нормальных обществах». Я убрал его, а потом засомневался, в telegram-канале опрос сделал. У меня же такая особенная аудитория, мировоззрения понятного, и 30% говорит: «Сергей, ну не надо, со своим вот этим не надо туда лезть». А там была цитата из Евангелия. Я обращаюсь к своим товарищам- православным бизнесменам, говорю: «Ребята, я хочу переделать цитату из Евангелия вот так-то. Как вы считаете, это приемлемо-неприемлемо?» И пятьдесят на пятьдесят, пятьдесят процентов говорит: «Сергей, не трогай, пожалуйста». Я обращаюсь к священнику, вы его хорошо знаете, не буду сейчас произносить его имени, говорю: «Отец (имярек», вот можно так переделать Евангелие?» Он говорит: «Так – можно». Я вот с этим благословением еду, но не меняю. И где-то в середине полета думаю: «ну не пригласите вы меня еще раз, больно мне надо! Вообще, может быть, это главное, что я хотел бы вам сказать внутри своего сообщения». И в конце доклада выношу слайд: «Ищите прежде Царства Божия, и все остальное приложится вам». И говорю: «Я православный христианин, я больше двадцати лет в церковь хожу, в церковном хоре пою тринадцать лет, для меня это очень важная система смыслов, но мне кажется, что она касается каждого из присутствующих, потому что в ней зашифрована формула бизнес-успеха завтрашнего бизнеса. Как это можно перевести на современный русский язык: ищите прежде делать что-то полезное для других. Для кого – для других? Для клиентов наших и для сотрудников. И все прочее – что прочее? Бизнес, выручка, прибыль обязательно приложатся вам. Вот вам ваша этика и смысл, и философия в одной простой фразе евангельской.
М. Сушенцова
— Прекрасный финал. Я предлагаю на этой ноте завершить наш увлекательный разговор. Напомню, что эта программа «Вера и дело», в рамках этого цикла мы говорим с предпринимателями, экономистами, чиновниками о христианских смыслах экономики. Сегодня в студии у нас был Сергей Иванов – исполнительный директор группы компаний «ЭФКО», православный предприниматель, автор telegram-канала «Сергей Иванов из «ЭФКО». Сергей, спасибо вам огромное за эту беседу. Мне кажется, надо срочно делать второй эфир, где мы продолжим нашу дискуссию.
С. Иванов
— Спасибо за эфир. Очень неожиданно, необычно, я вещи какие-то произнёс, о которых даже не думал. Слушателям желаю всего самого доброго и дай Бог здоровья всем нам.
М. Сушенцова
— Спасибо. До встречи в следующих выпусках.
Все выпуски программы Вера и дело